企業合夥人制度

如何讓員工與企業上下一條心？如何讓員工不斷進取為公司賣命？這些問題是企業所有管理者都關心的問題。針對這些問題近幾年來，合夥人制度也越來越受管理者青睞。
何為企業合夥人制度？

現如今的企業管理越來越關注合夥人制度，有的企業堅信其制度的管理能帶來的“宏利”；那麼什麼叫合夥人制度呢？合夥人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合夥投資，參與合夥經營，依協議享受權利，承擔義務，並對企業債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對於合夥人向合夥企業投資、合夥經營方面的要求，是大體相同的，而對於合夥人的自然身份、合夥人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由於法系的不同和習慣上的差異而有所區別。在對合夥人的身份方面，多數國家規定合夥人可以是自然人也可以是法人，即允許法人蔘與合夥；少數國家或地區則禁止法人蔘與合夥。在對合夥人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人蔘與合夥，但對限制行為能力人蔘與合夥的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。合夥人公司是指至少兩個以上的合夥人擁有公司並分享公司利潤的企業，合夥人為公司所有者或股東。
合夥人制度有何特點？

根據員工持股計劃的實施，合夥人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合夥人制度根據長期利益捆綁和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。
那麼隨着這一概念所衍生出來的主要特點是：合夥人享有企業經營所得並對經營虧損共同承擔責任；可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。
傳統分利模式VS合夥制度

企業的傳統利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關係是自上而下的指令關係和分配關係。
企業的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因導致執行力度層層遞減，最終導致經營效率的損失。同時，企業經營成果的分配完全由上級決定，並通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發放，這樣的形態下員工完全是屬於被動的狀態。

如何實施好合夥人制度？
一、合夥人制度的核心：合夥文化
　　很多管理者認為做好合夥人制度就完事兒了，其實不然，合夥人文化才是合夥人制度的內核。
　　舉個例子：萬科的事業合夥人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現在就是一家去精英主義的企業。萬科的合夥人文化就是：信任文化+協同文化+去金字塔化
二、事半功倍的法寶：投資規則
　　實質就是誰能投、投多少，不同的企業跟投規則都會不太一樣，但是實施好跟投規則，員工就會從原來接受任務演變成為積極尋找解決方案。
　　同時好的跟投規則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優的解決方案。最重要的就是跟投做好了之後，人人都將會變成企業的“營銷人員”，因為所有人都會認為自己是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。
三、合夥人奶酪的切割：接受陣痛
　　任何變革都會帶來傷痛，合夥人制度也不例外，合夥人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才説明變革有了效果 ，所以不必擔心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪,，説明變革真的落到了實處。
四、合夥人制度的與時俱進：2.0-3.0
　　沿着萬科事業合夥人的思想，萬科的大BOSS鬱亮提出“事業合夥人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未來能否將合夥人制度跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴。這相當於除了企業的員工，將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人,從一家公司出發,作 為平台進行內部創新,創新最終結局是重構一個生態體系
案例分析：
萬科採取合夥人制的目的是為了加強公司經營層控制力，對象是公司經營層。其模式是萬科成立了深圳盈安財務顧問有限合夥企業，其中普通合夥人為深圳盈安財務顧問有限公司，有限合夥人為上海萬豐資產管理公司和華能信託有限公司，這三家的.實際控制人均為萬科。盈安合夥在二級市場不斷買進萬科股票，目前已成為萬科第二大股東。資金來源於員工的EP(經濟利潤)獎金;引入外部槓桿資金，放大資金效應。事業合夥人制含有期權性質，事業合夥人簽署《授權委託與承諾書》，將其在經濟利潤獎金集體獎金賬户中的全部權益，委託給盈安合夥的一般合夥人進行投資管理，該部分集體獎金及衍生財產統一封閉管理，不兑付到具體的個人。萬科的經濟利潤方案要求當年的經濟利潤遞延三年才能發放。
而阿里巴巴採取合夥人制的目標是維持創始人公司經營層控制力。合夥人制的對象是一個動態的實體，每年都會補充新成員。一般為在阿里巴巴工作5年以上，認同阿里巴巴企業文化，有優秀的領導能力，並對公司發展有着積極作用的管理者；二、合夥人必須持有公司股份，且有限售要求。
其次合夥人有其推薦流程：首先在任合夥人向合夥委員會提名推薦，並由合夥人委員會審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎上，超過75%的合夥人投票同意其加入，合夥人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。
阿里巴巴的合夥形式合夥形式也較為新穎；賦予合夥人更多的公司事務決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權，課提名阿里大多數的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合夥人可另行提名人選。其模式是成立一個合夥人團體，擁有董事會成員的提名權，成功地分離了所有權和控制權，從而使得控制權不會因為股權的減少而落入他人手中。