建築企業管理經營工作會議上的講話稿範文

各位領導、同志們：

況經理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恆新同志就就優化施工方案方面作了講話，高經理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，紮實推進項目管理工作。

前一段時間，分公司出台了一系列關於加強項目管理工作的文件，突出強調了經營方式、管理模式，體現出兩個責任制，一個是項目經理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根據濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流於形式，而恰恰説明項目管理在企業經營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰説明了項目管理工作已經到了非抓不可的地步，是內憂外患的形勢所逼（內憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少説明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數量、超範圍情況經常發生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統到丟了。總認為過去就是這樣幹，以前的分包合同就是這樣，單價也是這麼高；公司發的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，説白了有的項目經理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。

就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：

1、執行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。

比如説招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目乾脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來説工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什麼了，早幹什麼了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果説通過招議標價格再降不下來，那麼下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公佈的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今後凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發現一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。

2、項目部與分包單位關係不清，界定不明確，管理不完善。

項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經包含的內容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙後，又出現大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出瞭解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規模審批制，項目部根據人數，規模做出臨時駐地的建議計劃，經分公司審批後辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數量和規模。

3、項目部成本測算、分解不到位

4、施工方案和施工組織不切合實際

5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞

主要表現在：項目部分包的工程，分包數量、價值超過公司下達的責任成本，甚至於超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規定途徑上報，經公司有關部門、公司領導批准後實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流於形式，沒有起到監督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。

6、物資設備採購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大

7、變更設計漏洞多，二次創效意識不強

8、作風不紮實，愛企愛崗意識不強

企業的發展靠我們每一個人，企業的競爭關鍵是人才的競爭，企業不發展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業利益，敬業愛崗，立足崗位，踏實奉獻，紮紮實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話説：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正説明個人和企業的關係嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規定不辦理；手續不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明瞭，台賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話説：規範健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的'特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業不就是依靠一個個責任心強、工作紮實的員工，我們的才能無愧説對內強化管理，對外走向市場，才能規劃構建和諧企業，增強企業可持續盈利的能力。

目前，建築市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建築企業的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業的管理成本又制約着，貼錢幹工程的企業也持續不了幾年，可就在這樣的社會環境中，如果我們不幹，別的企業還有爭着搶着乾的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就説明我們在項目管理中還有很大差距，那麼我們的企業還有什麼競爭力，還能在建築市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業可持續健康發展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經濟、財務、材料等多個部門共同協調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經初有成效，具體5個方面為：

1、項目管理的制度逐步完善

我們已經出台了一系列關於項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經營績效考核暫行辦法》等，制度形成後，要堅定不移的貫徹執行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。

2、工程項目管理體系基本形成

工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經理和項目部的獎罰兑現；管理層的成本測算、考核兑現、內部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兑現事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。

3、經濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書

今後，凡新開工項目，公司下達責任成本後，隨即和項目經理簽訂項目管理目標責任書，並不斷加大風險抵押金數額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現項目工期、人員和管理費用掛鈎，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。

4、加強過程控制和考核兑現

2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什麼事，企業還有正氣嗎。構建和諧企業，最起碼是一個盈利企業。和諧企業有四個內涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產基礎和諧，如果項目都虧損了，企業垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什麼。

5、管理員工的思想有了初步改變

2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背後出台文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：

1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度

建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資採購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監控。建立分公司工程項目與分管副經理掛鈎的考核、獎罰制度，通過分公司經理與分管項目副經理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經理年度收入、兑現獎罰的依據。

2、調整崗位業績考核標準，調高風險抵押金。

不適應形勢需要、不適應企業發展、不符合項目管理規律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數額。

3、確定合理的責任成本。

進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，並不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。

4、加強核算，強化考核兑現，完善過程控制。

過程控制：施工組織優化、分包管理加強、物資設備招議標比價採購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算

5、抓好變更索賠工作。

嚴格變更制度，堅決做到先變更後施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續同時進行，為索賠提供依據。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。

6、轉變作風，提高工作效率。

同志們，2006年的目標已經確立，擺在我們面前的是機遇與挑戰並存，通過今天的大會，我們對當前的形勢認識更清楚，對加強項目管理工作的信念更堅定，對明天的工作會更努力。

讓我們更同努力，為淄博分公司的發展而努力奮鬥/