外企職業經理人在國內企業的深潛模式

在市場經濟的中國，以英語作為企業內官方用語的跨國企業（中國）公司在不停地製造着鉅額利潤的同時，也“豢養”出一批批快樂的為外企營造利潤的“鴿子”，他們表示：既然世界上有搏擊長空的老鷹，當然也就有鴿子快樂的空間；因此，既然這是一個可以流水線生產“鴿派經理”的時代，那麼，一個產生自我創業的“鷹”的時代也將同步並存，只不過，他們是以一個雛鷹的身份出現……

愛立信公司人力資源兼企業文化部總監李朝江就跳槽解釋：很多跨國公司實行的是內部提拔制度，當你感覺到可以到達某一職務而一時無法實現，在這個時候，又恰好有外來恰當的職務適合你，跳槽是一種選擇。關鍵是這些企業有這樣一種榮耀：留住員工的標準就是把他培養成為可以為競爭對手所要高價挖取的對象，這是一個跨國企業在職業經理人才流水線上的生產鏈條。這事實上也是一個台階，是一個肩膀。在這樣的一個封閉的殼中當你自認為已經成熟的時候，你就可以破殼而出。

外企的肩膀有多高

ｔｃｌ的一個經理在跳槽後，當總裁李xx得知這個經理現在的工資比在ｔｃｌ高出２５倍之巨的時候，他難以掩飾他的吃驚，事實上，最讓李xx吃驚的應該是他的ｔｃｌ，正是這個企業培養出了可以升值２５倍的員工。是在ｔｃｌ工作的經驗使這個經理成功。同樣，對於離開了寶潔、可口可樂、百時美施貴寶之後的史建明也充分的認識到了這一點。

“我們是踩在巨人的肩膀上起步的，至於這個肩膀的厚度與由此所瞭望到的風景，大致可以這樣表述。”史建明解釋——

首先是對完善的企業管理運作系統的認識。我在讀大學的時候，雖然學習的是企業管理，但是由於環境的限制，對實際的企業運作管理系統的瞭解還是比較膚淺。大公司在這方面比較系統，因此有機會對這些方面有些認識。譬如，我相信，每一個大學生寫小説可能有困難，但寫個報告應該還有自信，但是，在進入寶潔後，相當多的同事卻幾乎以為自己失去了文字寫作的能力——一個文案在主管的來回駁回中，文字組織面目全非。寶潔強調“一頁紙”文案，這要求你要把所有的要表述的東西用最簡練的語言恰當地表達。同時，在向主管彙報工作的時候，爭取要用三句話來概括你走進主管辦公室的意圖——要做什麼，為什麼如此做，做了之後績效將達到什麼效果。這是一個最簡單的例子，但它的確使每一個剛剛進入寶潔的人震撼。 其次，是以數據為決策基礎的理性觀念。應該説中國的傳統文化似乎更多的偏向於感性，對科學性和精確性的重視不夠。我們經常可以看到許多非常空洞的話。比如説，今年的業務比去年有了大幅度的上升等等諸如此類的話語。有很多分析文章通篇都是定性的討論，甚至看不到一個數據。實際上，對數據的重視，雖然我們從管理學的第一課就知道數據對於管理決策的重要性，但這種認識是概念性的認識，缺乏親身的體驗。在跨國公司，對數據的尊重無以倫比，定性的、判斷性的不精確的描述通常都會迎來無窮的挑戰。這種工作經驗讓我們深刻體驗到，重視數據，並不只是一個口號，而是一個實實在在的要求。而且，只要願意想辦法，總是可以找到很多的數據。

再次，以客户為導向的思維方式。在中國的許多公司，很多人在溝通或者做事的出發點是我通常是怎麼做的。但是在跨國公司，更多的時候要考慮到，我這樣做能否為別人所理解？因此，在工作彙報的時候，通常要考慮到怎麼樣用最好的方式讓別人理解到自己的觀點。只要對比一下中外公司的年報，就可以很清楚的瞭解到這方面的差別。中國公司的年報首先是空洞，其次非常難以讀懂，缺乏圖表等形象的工具幫助讀者理解。相反，跨國公司的年報寫的很清楚，有大量的圖表使讀者一目瞭然的看到趨勢進展等。

最後，是嚴謹的策略性思維。很多時候人們經常把目標和手段混淆起來。在過去的工作中，不停的有人挑戰你：你的目標到底是什麼？如果目標不夠清楚、具體，通常都會招來很多的批評與挑戰。比方説，提高知名度是許多品牌管理人員經常講的一句話。但是，提高知名度就一定是目標嗎？為什麼要提高知名度？理由搞不明白，或難以用數據來詮釋。

心態的轉化

在社會上，人們對跨國企業的職業經理人往往有一種霧裏看花的感覺，這固然有其社會的交流問題，同時，也由於這些職業經理人一直身處一箇中國的漢語文化包圍着的“英語文化小圈子”有直接的關係。

那麼，從一個“高高在上”的好像是“不食人間煙火”的外企職業經理人到腳踏實地、事無鉅細都要親力親為的創辦一個公司，史建明又是怎樣完成心態轉換的呢？

“首先，我從來沒有高高在上過，這是真的心裏話。其實，創業是十分艱難的，對誰都是艱難的，而且現在都很艱難。因此，並不意味着職業經理人來創業就特別艱難。我覺得我的心態的轉變其實也很簡單——

第一，是被逼的；第二，是忍、等出來的；第三，是自己鼓勵自己，以及別人鼓勵自己才做出來的。

因為自己沒有資源，沒有太多的錢，沒有了大公司的光環，作為一箇中小企業，很多事情只有自己做，不做也得做，否則就只好關門了。萬事開頭難，我其實也曾經想過退出，但是在幾乎要完全絕望的時候看到了一絲轉機，於是又堅持下來了。堅持下來後，發現了很多機會。我深深體會到所謂‘堅持最後５分鐘’的概念。真的，只要再堅持多５分鐘，就有可能有完全不同的結果。

還有，就是自己要想方設法鼓勵自己。挫折是一定要碰到的，關鍵是對待挫折的態度。我曾經花費不少時間來讀書，通過讀書來激勵自己。此外，朋友的鼓勵也十分重要的。我自己就特別感謝華南國際的ｃｅｏ陳進先生，在我最困難的時候，他給了我很多很好的建議，鼓勵我做下去；同時，在別的領域我也交了一些創業的朋友，我們相互交流，相互激勵。如果沒有這些激勵，我可能早就放棄了。”

從與汪德宏、曲嚮明等一起創業，今天的邁迪顧問公司已經小有成就，史建明説，我們已經完

成了邁迪的“第一次兼併”，對象是原聯合利華的一個高級經理所創立的公司，在向記者“通報”這個情況的時候，史建明滿臉真誠的笑容，因為，事實上，這兩家公司無所謂誰兼併誰，兩個志同道合的朋友終於走到一起可以共同創業，這成為史建明笑容背後真正的喜悦。

由於這些朋友的加入，邁迪的業務已經迅速的從上海拓展到山東、新疆、東北等地區，並且，在對國企做管理諮詢的過程中，邁迪已經形成了新的思路。“當然，欠缺的東西仍然很多，我們畢竟還是中小企業中的一員。我覺得自己就沒有不缺的地方，缺人、缺錢、缺品牌、缺網絡……但是最缺的是創新精神和探索精神。創新聽起來很不錯，但是這意味着必須對過去的經驗要反思、甚至要否定，改變自己甚至否定自己是很困難的。探索精神要求有不斷的熱情去碰一些新的領域。”史建明一邊忙着做動身到英國洽談業務的準備，一邊向記者憶甜思苦！

為什麼選擇創業

“選擇創業的時間在某種程度上與自己在跨國公司中工作的時間、職位等有密切的關係，如果，你在這個系統內的價值已經達到了４０萬的數字，但由於一些升遷制度的影響，你還無法把這個價值變現，那麼，這個時間段應該是你選擇跳槽的'最佳時間。”史建明解釋。

一個大學的畢業生到外企之後，首先第一個任務就是學習，然後，隨着時間的增長與經驗的積累而逐步升遷，當達到某一個職位的時候，對一個職業經理人來説，也就到了一個不願意再熬的心理時期。學到了已經可以學到的，在短時間內也不可能再學到什麼，而再進一步的升遷也不是近段時間可以解決的，這個時候，恰好有外來公司的橄欖枝，於是，離開成為一部分人的選擇之一。這是可以跳槽的解釋。

史建明強調：在職業發展的過程中，我們一直在尋求一種在職業發展里程中的突破，這也是一種心理上的要求。在當時的環境中，能學的東西已經很有限了，對於本身而言，這個時候已經是釋放能量大於吸收能量的時間，當從外企到外企的過程也就是這麼一個過程的時候，所得僅是大同小異的時候，渴望跳出來成為一個最急切的渴求。“事實上，這也就是對自身渴望有一種提高的渴求。”作為史建明的合夥人，汪德宏補充了一句。

當然，創業之初，各人有不同的情況。至於我們，創業的原動力就是要有點屬於自己的事業。在這個過程中，沒有那麼多的理由與理論，我們甚至沒有考慮到出來後如何發展。我們沒有太多的考慮，也許，真要是考慮太多的話，我們反而不敢出來了。

選擇創業是一種原始的衝動。史建明強調。

至於選擇創業的時機，在創業之前，史建明等還是與一些已經創業的朋友們有過一些必要的溝通，在跳了幾家跨國公司後，在品牌管理、顧問諮詢等方面，史建明無疑已經成為一個權威，最起碼，這種系統的、專業而又敬業的素質與學識、經驗已經得到相當的認同。

為創業定位

“當然，創業的過程中是不可能沒有困難的，當初最大的困難就是客户資源不足。我們都曾經是別的公司的客户，作為跨國公司的品牌經理或其他，在出差、洽談當中都是受寵的對象，突然間，我們感覺到了客户對我們的拒絕，這對我們的信心曾經是一個嚴重的打擊。”

史建明表示，在跨國公司的時候，我們是這個公司的一個專職部門的專職人員，是一個“技能的螺絲釘”，創業的時候，我們需要變身為一個具有綜合素質的能“開機器的”人員。這是一個比較大的轉型。

隨着史建明公司的逐漸發展，業務客户裏邊國企的數字越來越多起來，相當多的管理顧問公司曾經在這個山頭上折戟沉沙，而史建明卻在此獲得了一個教學相長的機會。 事實上，“説得清楚的都是不重要的，重要的事情都説不清楚，這是國企的一個比較特殊的問題，”史建明強調。

山東浪潮集團的一個高層管理人員在與史建明的交流中談到：“浪潮是個很特殊的企業，既是國企，又從事ｉｔ這樣一個朝陽產業，這兩件事應當是個矛盾：國企代表落後、封閉；ｉｔ代表高技術、高風險。我們之所以特殊，就在這裏，這個行當活下來的國企不多，從這個意義上講我們具有一定的代表性。”

這位浪潮的高層管理人員表示：“這可以從另一個角度探討國企與國外企業的差距：在低價值的易耗品類居多（比如，飲料、日化等）的行業我們的差距不是很大，但是，我們高價值的耐用消費品少，並且差距也在拉大；可以説，從產品的推廣上，國內外差的不是太多；但從產品本身差的就大了，可以説低價值的易耗品類產品的同質化水平已經很高了，但高價值的耐用消費品與國外的差距還是非常大的，這與我們國家目前的製造業發展狀況有關，我認為這就足以使兩類產品在消費形態上產生巨大的差異，有些產品雖然屬於後者，但消費形態已經出現變異，如ｖｃｄ、手機、電腦等，消費形態在向前者靠攏，科技含量越高、製造業色彩越重，感受國外產品的壓力就越大，這不是短時間能改變的，我們就深感壓力，這和很多因素有關。在這些領域，實際上，我們更需要管理諮詢顧問公司的參與。”

“２００１年，西村壽勝，一個來自日本松下的品質專家走進了美的集團，隨後，鄭利教，來自韓國三星的技術專家又成為美的技術部經理。這是改制後的美的。今天的浪潮集團則找了安達信進行管理諮詢，現在還沒搞完，不過，我們總有種邯鄲學步的感覺，外國企業就好比是鬼子，我們的企業就好比是地道，雖然“鬼子進村”了，但殺傷效果不大，這不是一套遊戲規則。”

對於這種來自企業一線的思考，史建明表示：“事實的確如此。我們自己深深受惠於跨國公司多年的教育。但是，我們在工作中也意識到，國內企業的管理水平的確有很大的空間提高，但是中國的事情不是簡單地照搬照抄跨國公司的方法就可以做好的。也正是基於這樣的想法，我們成立了邁迪諮詢公司。而也正是如這個浪潮高層所談到的問題成為我們可以施展能力並參與創業的空間。”

“外企職業經理人並非一定要選擇自己創業，但無論在哪一個位置上，我們都必須嚴格的、專業的劃分自己所專長的區域，為自己定位，併為

自己所服務的市場定位，這是里斯與特勞特早就談到的，在創業上，我們應該有着更專業的理解。”