銀行人才測評“換湯不換藥”的應對策略解析

案例

某商業銀行計劃對總行組織架構進行調整，調整方案出台後，總行的部門設置和管理層級設置都發生了很大變化，因此需要對人員進行重新調整。行領導決定通過全員重新申報、競聘上崗的方式給員工定崗，並專門聘請了外部諮詢公司負責競聘評價。在實際操作過程中，每個員工申報崗位後，考官有15分鐘的面談，設置3個問題：介紹自己、介紹主要工作內容、介紹自己的優勢和不足。短短2天時間，就完成了100多人的評價，結果出來後，所有的員工都覺得自己被狠狠地忽悠了一把，該上崗的上了，不該上崗的也上崗了。這其實是有現代人才測評的想法，但仍然管用了以往測評的手段，即“換湯不換藥”。

診斷

上海市心理學會人力資源管理專業委員會理事長蘇永華博士認為，企業傳統的人才測評最大的問題就在於測評標準模糊、測評內容缺乏針對性、測評小組成員缺乏培訓、測評形式單一，大部分都把面試作為惟一的評價方法，而實際情況是，面試的有效率僅有35%不到，加上許多面試官問的問題風馬牛不相及，實際的效率更低。而內部競聘要解決的首要問題是公開、公正、公平，因此我們要更要求我們精心設計測評標準、評價流程和評價材料，通過結構化面試，讓員工感覺到自己的優勢和不足能夠在測評中充分地展現出來，這樣上或下，都能心服口服。

對策

面對銀行業人才測評的弊端，我們綜合考量其測評問題，診斷病因，並借鑑國內外先進人才測評管理經驗，提出我方的測評方案。

首先，按照普通櫃員、辦事員、主管、部門經理等不同條線的分工擬定了崗位的分類測評標準;其次，在實際測評中採用心理測驗、無領導小組討論、案例分析或文件筐測試等多種評價手段，對其相關崗位具備的.能力進行測評，並根據不同崗位的要求，對以上權重進行打分，通過綜合比較確定每個人的最終得分;最後，進行每人 40分鐘的面談。一套流程下來，每個員工至少要經歷4個環節，讓公司充分了解每個人的價值觀，個性特徵、團隊意識、能力素質等。

結果出來後，能者上，平者讓，上的人覺得自己憑的是真本事，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可説。更有價值的是，公司高層通過這樣一次評價對自己的員工有了更全面的瞭解，對公司員工的整體氛圍也心中有數，為後續的人才開發和業務拓展都奠定了堅實的基礎。而員工也從這樣一次評價中體會到了憑能力吃飯的重要性，在以後的工作中自然危機感和動力增加，為企業發展獻計獻策。

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