精益管理讀後感

　　精益管理讀後感_篇1

在沒有學習精益生產相關知識之前，我對精益生產的瞭解很少，雖然也聽説過精益生產的內容，但是對其內涵卻不瞭解。通過學習，我對精益生產的內容有了一定的瞭解，精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用户需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。

精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員;推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產;推行全生產過程(包括整個供應鏈)的質量保證體系，實現零不良;減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費;最終實現拉動式準時化生產方式。它與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段;消滅(減少)了各種緩衝區;增加了職工的參與感和責任感;培訓職工並與職工交流;僅在需要的地方採用自動化;精益組織結構。

精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

　　精益管理讀後感_篇2

這段時間比較清閒，看了下精益生產，每天看幾頁，為了加深理解特意將每天讀的內容結合自己的實際經驗進行總結。

精益生產是豐田生產模式(TPS)的系統總結和概括，在TPS的看板管理、準時生產(JIT)和員工參與的基礎以科學論述進一步深化。精益生產總的來説包括5個重要特徵：

1、 以客户為導向，以多樣化的產品和最短的交貨期、最“適用”的品質來滿足客户需求。

以客户為導向--同客户保持密切聯繫，從產品開發--試產--量產--產品週期結束，整個過程都於客户進行溝通交流，從前期的產品設計開發以FAE模式與客户共同參與，將可能發生的產品問題在設計開發上進行優化和避免。

多樣化的產品--無論是TPS模式還是精益生產模式，於其對立面的就是福特大批量生產模式。從這點上不難理解精益生產對小量多樣的產品結構是有很大幫助的。因為精益生產採用的後段拉動式按需生產。

最短的交貨期--精益生產模式保留並延續了TPS中的準時生產，並將原有TPS模式和其他一些生產管理模式中的自動化、看板管理、均衡化生產、流程化生產、5S、降低浪費、TPM、全員品質管理等結合起來。保證了產品能夠準時足量的被生產出來交付客户。

最“適用”的品質--在精益生產理論中，消除浪費是一個非常關鍵的環節。任何不產生附加價值的活動都是浪費，這其中就包括品質。高要求的品質不一定是客户需要的，適用的品質才是最符合經濟規律的。

2、以“人”為本，發揮一線員工的聰明才智，下發部分權利，讓一線員工能夠自主控制。

以人為本-- 運用IE(工業工程)手法，降低員工勞動強度、簡化勞動過程。對員工進行多技能培訓，讓員工具備多項技能，鼓勵員工提議。

下放權利--一線員工發現不合格品有停線的權利。而不是發現不良品後逐級上報，然後由管理層來下達停線通知。只有這樣，品質才能夠得到保證，不良產生的原因才能得到徹底的追查和改善。在我的工作生涯中，員工發現不良品能夠立即停線的只有在統將才看到過， 其他的公司幾乎看不到這種主動性。看到更多的情況是要停線，可以，請品質部開出停線通知單。

3、團隊合作

精益生產理論中講到的團隊合作，不單指管理層團隊。任何一個改善項目，甚至包括客户產品的設計，都可以成立一個團隊合作小組。QCC也算是團隊合作。見過很多團隊合作，有成功也有失敗，兩者的差別就是目標、分工是否明確均衡、績效考核是否公平公開。至於團隊默契並不是決定團隊合作成功或失敗的決定因素。

4、精簡

在精益生產中，將企業活動分為兩類：增值活動和不增值活動。精簡就是將不增值活動減少到最少。就是要去除一些多餘的環節(類似IE流程優化，操作優化)和人員(員工多技能)。

5、準時供貨方式

這裏的準時供貨方式指的是與供應商建立良好的合作關係。準時供貨方式可以使企業的物料庫存減少到最小和最少的在製品。因為這些多出來的庫存和在製品都是浪費，都不能增值。

精益生產追求的目標就是精益求精、盡善盡美、不斷的降低成本，做到零廢品、零庫存和產品的多樣化。

　　精益管理讀後感_篇3

XX年以來，高董事長不斷倡導“精益改善”的工作方針，雖然努力實施，推行效果仍不理想。工作閒暇之時拜讀董事長推薦的《金礦》此書，深深感受到董事長的良苦用心，持續深入推行精益生產，是企業走向成功的必由之路!

《金礦》以簡單的事例反映出精益管理的精髓，浪費在我們的工作中時刻存在，如何找出這些浪費並實施改善。書中寫到：“工廠裏隨處可見黃金，企業的領導者必須想辦法激活員工的鬥志，帶領大家認識危機、接受改變、持續改善、不斷地努力去找回工廠裏遍地的黃金”。精益管理要從領導者帶領大家發現身邊可見的浪費開始，感悟到推行精益生產的必要性、持續深入推行的重要性。

一、回顧工廠管理現狀，生產、物流等環節存在很多需改善的不足：

1、標準化規範管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業標準不完善，標準制定不合理;質量的過程控制能力較弱，質量數據分析不徹底，造成大量的質量成本損失;

2、生產環節：停工待料、不合格品、生產管理方面定置管理存在混亂;目視管理不明確、工藝不合理、不能按時完成計劃等;物流環節：成品發運不及時佔用資金和生產空間、庫存零部件積壓、物流線路不合理、標識不明費時尋找等，存在諸多的浪費，正是書中所説待挖掘的諸多“金礦”;

3、管理人員忙於日常事務，改進意識尚未有效形成，需要營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，同時需要先進管理理念的培訓。基層管理者的素養和管理能力有待提高，特別是發現問題、解決問題能力。

4、學習《金礦》並與實際工作對比領會到，前期進行精益生產的推行沒能真正找到切入的方法，推行中員工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮於表面、未能真正起到改善提高、持續深入的作用;

二、精益改善是企業提升競爭力基礎

《金礦》所講述的這家陷入財務困境、瀕臨破產企業，危難之際通過實施精益管理幫助企業建立起一套有競爭力的生產運作系統，通過消除浪費、持續改善,企業的生產效率和產品質量得到了大幅度提高,庫存很快轉變為流動資金,企業轉危為安,實現了盈利。豐田公司長期摸索沉澱形成的精益生產管理模式，正是這套持續改進的管理模式，使豐田公司在汽車領域站穩了腳步，並逐步成為行業的領導者。

書中事例告訴我們，任何一家公司都是一個金礦。如何能夠從公司的作業流程中挖掘出不能夠為客户增值的工作，也就是未被發現的“黃金”，也就是“浪費”，設法消除這些浪費，才能真正加強公司的競爭力

我們推行精益生產是董事長前瞻性的決策、是藉助巨人的肩膀之力避免彎路，促進企業提升企業競爭力的必經之路。通過持續的堅持與改善，隆鑫必定會具備與國際企業同台競爭發展的實力。

三、精益管理從源頭與身邊開始

推行精益管理主要的挑戰是企業的領導要能面對現實，找出問題，按其重要性逐一解決這些問題。同時要能讓全體員工動員起來，一起為創造企業與個人的未來努力。書中對生產節拍的控制、標準化操作、看板系統、拉動式生產、現場管理等進行精益改善實際而細緻的事例，引導我們學習腳踏實地推行的方法。

(一)工作中推行切入

1、初期消除推行阻力，通過試點推行使員工感受改善成果，引導員工主動的參與行為、逐步深入的引導改善意識形成;

2、領導帶頭作用的'發揮與通過制定正向導向的激勵制度結合，激勵員工發現問題、參與工作改善，定期總結表彰，促進持續改善意識與工作作風的形成。

(二)與工作相結合的改善

1、精益生產從產品的源頭開發環節開始，屏棄以往先做產品後訂標準的粗放式開發模式，在開發過程中做好各項標準的確立工作，特別是對產品規格變更的歸類梳理;

目前針對三輪車狀態清理工作，從零部件狀態開始。首先對專用件、隨後對相關件進行清理、儘量合併精簡狀態、提高零部件通用性。

2、“工作是為了增加產品的價值，而沒有增加價值的活動就是不必要的動作”，生產節拍優化控制，以近期工廠廠房調整契機：

1)對生產全工藝流程進行規範，繪製全工藝流程佈置圖;

2)重點對部裝與線裝節拍同步性進行梳理改善

3)對篷車的生產工藝調整控制生產節拍

4)以改善生產工序的均衡性為重點，對裝配過程瓶頸工序(如發動機/消音器安裝)工藝、人員等進行調整，保障生產過程的順暢

5)以LX175-5和頂霸王為突破，梳理總裝線人員配置關係，進行優化調整。

3、物流改善，同步以工廠廠房調整契機，對物料配送路線、流程進行全面規劃。以等待的浪費、搬遠的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、製造過多(早)的浪費，7類浪費為衡量標準，對生產過程、物流環節進行檢查，以成車準時發運為重點，對產品發運過程進行分析制定改善對策;

4、充分發揮看板作業，“用看板來啟動生產，讓工人清楚知道下一步生產什麼”，“同時看板也是持續改進的工具”。

目前四輪車看板系統初步搭建看板系統，通過努力充分發揮看板系統功能，暴露現場發現的問題，及時傳遞信息予以改進。

5、均衡生產改善，從銷售接收訂單交貨週期進行控制，根據生產能力合理進行生產計劃安排，保障生產的順暢與持續，力爭在正常工作時間內完成生產任務，減少加班帶來的費用的浪費。

(三)深入推行與持續改進

1、首先是改善意識的形成，其中“人”是最主要的因素。“一個企業的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙還是靠人，一切都與人分不開”。通過精益生產工作的推進，促進員工養成規範做事和良好習慣，在實際工作中從發現身邊問題開始，培養改善的意識逐步形成。

2、有效運用“三個方塊”的方法，通過改善工作的持續與銜接性、更讓合適的人到能發揮能力的崗位上工作，使工作的業績與個人進步同步發展，促使改善意識向企業文化轉化，使員工都願意貢獻一份力量，使公司成功運作。而不是抵制它，並且為他們所做的貢獻剛到驕傲。

通過精益生產的實施與推行，把責任下放到組織結構的各個層次，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。成本的不斷地降低、品質持續提高、生產更具靈活性，逐步實現無廢品和零庫存目標。

在董事長帶領下，持續的精益改善必將為隆鑫創造市場強大的優勢競爭力。