華為：凝聚知識力

當任正非在19年前創辦華為公司的時候，他可能沒有想到，他正在締造一箇中國企業界的傳奇。之所以這麼説，不僅是因為華為十幾年來一貫的低調、沉默和神祕，更因為藴藏在它身上的那種似乎無堅不摧、無往不利的強大力量。

今天的華為已是中國最具影響力的通信設備製造商、全球電子行業名列前茅的企業，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強大競爭對手。根據今年7月初華為發佈的上年度財報：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長48％，獲淨利6.74億美元，同比增長32％，位列全球第五大電信設備製造商。毫不誇張地説，華為是中國企業界的一面旗幟。

作為中國製造業最優秀的企業，華為成功的祕訣何在？它佔據了價值鏈中哪個最有價值的有利位置？

激發知識員工潛能

到深圳華為阪田基地時，正是午餐時間。彷彿是剎那間，成百上千身着華為工裝，帶着胸卡的年輕人從寫字樓、從四面八方湧向華為的各個食堂，那場面，完全可以用“壯觀”來形容。兩年前到遠大空調採訪時，也曾有過類似的感覺。但不同的是，遠大彙集更多的是技術工人，而華為，幾乎都是本科以上學歷的知識員工。

“班上前5名的學生，華為全要了。”據華為內部人士説，華為到某些知名大學招聘時，對相關專業的學生，曾説出過這樣的豪言。事實上，華為的招聘活動一直在進行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優秀的知識型員工。

目前，在華為8.1萬名員工中，有3.5萬名是研發人員，佔員工總數的比率為43％。通過有效的管理和激勵機制，讓這些知識型員工產生最大的價值，是華為成功至關重要的因素。“華為總裁任正非是中國企業界公認的政治家型的企業家，他狂熱追求企業目標，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善於駕馭企業的內外關係，對人性特別是對知識型員工的需求有着深刻的理解。華為從管理上，既體現對知識型員工的尊重及激勵，也能對員工進行有效約束。”頂峯效益管理顧問公司總裁史永翔在接受《經理人》採訪時説。

創立不久，華為就開始實行全員持股，是國內員工持股最早的企業。華為也是國內最早將人才視為戰略性資源的企業。1998年正式出台的《華為基本法》明確規定：負責管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優先於財務資本的增長。正是靠着員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵機制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，併成功激發了他們的潛能，為其迅速發展壯大奠定了堅實基礎。

龐大的、佔員工總數85％的知識型員工隊伍，使華為與其他典型意義上的中國製造型企業有着明顯的區別。較之傳統中國製造的“勞動力密集型”特徵，有媒體形象地把華為稱之為“知識力密集型”企業，可謂一語中的。在中國企業中，華為員工的薪酬算是比較高的'，“華為對研發人員是比較夠意思的，我試用期5000多元，剛過了幾個月就成了8000多，一年多後就上萬了。有時候，自己還沒弄明白怎麼回事，就加薪了。”這是一位從華為離職的員工在論壇裏的留言。從他的留言中可以感覺到，他已從華為離職一段時間了，但仍深深感念於華為曾經給他的優厚待遇。

儘管如此，與國際級的競爭對手相比，華為的人工成本優勢仍然非常突出。有資料顯示：華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2：1.更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來極高的研發效率，並能產出高附加值的優秀產品，使華為成功地擺脱了價值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢，它的競爭優勢，由此可見一斑。

用知識員工提供優質服務

在2007年的一項大型項目論證會上，任正非坦言：“華為在過去的18年裏每年堅持投入銷售收入的10％以上在研發上，尤其是最近幾年，資金投入都維持在每年70億、80億元以上，但至今為止，華為沒有一項原創性的產品發明。”他説，華為主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步；對於所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場準入，並在競爭的市場上逐步求得生存。

這種積極跟隨的研發策略，也從另一個角度説明了華為成本優勢的來源。但眾所周知，僅有成本優勢並不夠，“中國製造”幾乎都擁有成本優勢，但能在國際市場上披荊斬棘，令國際競爭對手刮目相看的中國企業卻寥寥可數。作為市場上的後來者，用低廉的價格、優質的客户服務和高效研發快速佔領市場，是華為的法寶。

任正非一直堅守着商人的傳統法則，他説：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客户那裏來。華為的生存本身，就是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務，並獲得合理的回報來支撐。”也因此，“客户是我們生存的惟一理由”被列為華為價值觀的第一條。華為將客户視為其一切工作的核心，用龐大的知識型員工隊伍為客户提供服務。在華為，市場營銷和服務人員佔員工總數的33％。在為運營商提供優質設備及一套完整的解決方案的基礎上，華為還會告訴客户未來會有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案，無不處心積慮地為客户提供最大化的價值。另外，華為在市場競爭中所創造的“100：1的人海戰術”，以及“把客户震撼，把合同給我”等策略，也把低成本、高素質知識型員工的優勢發揮到極致。

華為的戰略觀，也完全以客户為中心強調客户需求是華為發展的原動力；強調質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競爭力和盈利能力；強調持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付，等等。

管理大師彼得-德魯克説：21世紀最重要的管理是對知識員工的管理。華為用自己的實踐，對這一理念進行了很好的詮釋，並通過凝聚知識力，成功地在市場上佔有了自己的位勢，成為“中國製造”產生高附加值的一個優秀摹本。

來源：經理人