精選企業管理方案合集8篇

企業管理方案 篇1

提綱：

一、家族式企業的的產生及其意義

　　二、家族企業財務管理的現狀和存在的問題

(一)股權狀況不明晰，企業家族化

(二)資信度較低，融資難，抗風險能力較差

1. 從銀行信貸方面

2. 從在資本市場直接融資方面

(三)投資能力較弱，缺乏科學性

(四)財務管理觀念淡薄，財務控制薄弱，財務管理混亂

(五)企業內部控制制度不完善，缺乏社會審計監督

三、改善家族企業財務管理問題的對策

(一)明晰股權，明確責任：決定家族企業興衰的槓桿

1. 股權集中的方法

2. 分散化股權安排。

(二)積極開拓融資渠道，提高家族企業的資信度

(三)規範投資程序，建立項目評估體系，提高資產回報率

(四)建立現代企業制度，加強企業的財務控制

1. 建立規範的會計核算體系，遵守相關法律。

2. 加強對存貨和應收賬款的管理，降低企業風險。

3. 進行合理避税，樹立企業形象

(五)建立科學的內部控制制度，加強企業的財務監督

1.是要設置企業的會計、出納、保管機構，明確各自職責，形成有效的內部牽 制，做到“統而不死，分而不亂”

2.是要加強內部稽查工作

3.是要加強對民營企業財會工作的檢查監督及審計工作。

4.嚴格區分家務事與公司事務，建立以契約關係為主要管理方式的企業管理制度，增加財務管理的透明度。

5.投資要面向市場，正確進行投資決策，努力降低投資風險：應以對內投資方式為主;分散資金投向，降低投資風險;擴大投資範圍，力爭實現全球化。

6.家族式企業要苦練內功，強化資金管理，加強財務控制;這就要求提高認識，強化資金管理;努力提高資金的使用效率，使資金運用產生最佳的效果;加強財產控制;加強對存貨和應收賬款的管理;保持財務資料完整。

7.加強財會隊伍建設，全面提升企業財務人員素質

　四、結論

企業管理方案 篇2

　　一、越級指揮。

如果是相同的指令，情況還算好，如果是意見相左，一次越級指揮，就在基層員工面前把中層掃蕩得乾乾淨淨了。之所以管理架構要分層級，越是管理規範的大公司，層級越嚴密，就在於要形成政令統一的行政體系，發揮行政領導力。所以在層級管理當中，有一條原則是所有管理者必須要遵守的：可以越級投訴，不可以越級彙報;可以越級瞭解情況，不可以越級指揮。

　　二、權力過於集中。

在60年代，管理學中就提到了分權思想。每個公司的情況不一樣，分權還是集中當然不可一概而論。但是權力過於集中的結果必然導致高層的忙死和中層的不負責任，閒死，鬱悶死。也間接導致平級部門之間的官僚主義，一句“領導説了算”，不得罪人，也不願意承擔責任，實際上印證了中層管理的缺失，中層管理變成了擺設，變成了高層領導的應聲蟲。

　　三、官僚主義作風。

這個很普遍，不多講，對領導力的傷害是很大的。靠企業文化、目標管理、KPI等手段可以有用。

　　四、指令不明確，模稜兩可，沒有時間節點，責任不清，目標不可量化等等，讓中層無所適從，或者揣測上意，而不能專注於執行。

　　五、領導個性過於鮮明，個人喜好影響工作。

企業沒有良好的工作氛圍，讓能者寒心，庸者瞎混，團隊成團伙，各懷心事，相互拆台，就是不好好做事，嚴重影響戰鬥力。

　　六、決策隨意，影響士氣。

　　七、事必躬親，事無鉅細。不信任，不寬容，不鼓勵。

　　八、任何公司都會存在一些問題，上述七種情況，職場人員應該都不陌生，應該説也不足以致命，只是會影響士氣，影響效率，影響發展而已。中層的問題，中層自己解決不了，依本人愚見，三板斧基本可以解決上述中層的問題。第一，確定職權、職責、利益對等的架構，實際上也是分權平衡體系，執行起來當然會複雜一點，但管理的基本規律是必須要遵守的。第二，樹立“重經營，輕管理”的指導思想。不同性質的部門，管理的重心也有所不同。管理的目的不是管理，而是經營的保障，當管理不能提高經營水平甚至對經營產生不利影響時，必須優先經營。第三，創導以原則為中心的處事風格。第一板斧是框架，是大廈的支柱，支柱不能斜;第二板斧是操作系統，是DOS還是WINDOWS，效率當然是大有區別的;第三板斧是企業文化的內核，是人治還是法治，決定了企業能走多遠，能做多大多強。

山東樂成商業運營管理有限公司，20xx年3月5日成立於山東濟南，註冊資金伍佰萬圓整，是商業地產策劃、招商與運營管理顧問機構，是商業房地產行業的全程服務商，是為商業房地產行業專業市場領域提供技術服務的專業機構。

山東樂成商業運營管理有限公司，定位為現代服務業(即現代第三產業)商業運營管理商，專注於商業房地產的運營管理和技術研究，主要服務項目有：商場經營管理、商業顧問、商業招商、物業管理、商業市場調研、商場空間規劃、市場營銷策劃、商業推廣活動、市場裝飾裝修服務;廣告設計、製作、發佈。

公司的願景是成為中國最專業最具前瞻性的商業地產運營管理商,為客户提供優質、創新的專業服務，目前正在運營管理的項目是山東東明樂成建材家居廣場。

　　運作項目

山東樂成商業運營管理有限公司正在運營的項目——山東樂成建材家居廣場，東明唯一一家”一站式”購物建材家居商場，位於東明東部新城曙光路和黃河大道交叉口，總面積四萬餘平方米，預計20xx年9月開業，現已進入開業籌備階段。

　　企業文化

企業使命：服務客户，服務社會，為員工打造一個成長的平台

企業願景：成為中國最專業最具前瞻性的商業地產運營管理商

企業價值觀：服務、誠信、務實、創新、責任

　　市場分析

目前國內商業房地產運營管理服務行業還處於發展初期，數量不多，規模不大，專業性不強。現有的很多商業地產項目的運營管理大多是房地產公司與策劃團隊、招商團隊、物業團隊等合作，或者暫時性的成立運營管理公司以自營，並不承接自有項目以外的業務。這種運營管理模式不僅投入大、耗費精力大，且效果不佳，不利於專業化、制度化管理，也不利於保持項目的持續競爭力。所以説業內迫切需要專業的商業房地產行業的全程服務商，迫切需要為商業房地產行業專業市場領域提供技術服務的專業機構。

　　企業優勢：

系統優勢：公司具備完善的運作系統，有獨立的前期策劃團隊、招商團隊、中期執行團隊和後期運營管理團隊。

操盤優勢：公司在運作上實行項目現場設置執行項目組、公司總部設置總參的雙操盤模式;合理把控節點、避免項目出現失誤。

團隊優勢：公司本科專業人才比例佔有60%左右，人員多為經歷過眾多項目的專業精英人士，實操經驗豐富。

專業優勢：公司成立的商業地產沙龍，會員多為國內知名商業地產界的權威人士，商業地產沙龍與國內多家業內專業聯盟共同研究行業發展趨勢，時刻處在行業前沿，專業知識豐富。

合作商家優勢：公司在運作項目過程中與眾多的開發商及品牌商家達成長期的合作伙伴關係，品牌資源豐富。

　　團隊配置：

目前公司運作項目，根據實際情況項目現場設置執行項目組，總部設置總參，進行全程監控。

具體根據項目實際情況及工作量確定人員數量，各階段基層人員在當地聘用，前期大約為30-50人，中期大約50人左右，後期大約80-100人左右

企業管理方案 篇3

摘要：煤炭作為重要的能源，為國家的發展提供源源不斷的動力支持，在我國能源結構中佔據着主導位置.煤炭企業作為國民經濟的重要組成部分，煤炭企業的發展狀況直接影響着社會的正常運轉。近年來，中國的對外開放程度不斷擴大，市場環境越發複雜，煤炭企業在迎來發展機遇的同時也面對着越來越多的挑戰，在新形勢下，加大對於企業內部經營管理的研究，結合當前的煤炭行情對其進行改進和創新，順應時代發展的需要，提升企業的競爭力和經營管理效益，進而推動煤炭企業可持續發展。

關鍵詞：煤炭行情；煤炭企業；經營管理；方案

自本世紀國中國加入世界貿易組織之後，國家加大了與世界各國的經濟文化往來，改變以往的市場環境，企業迎來了新的轉型期，當前我國煤炭企業雖然通過改革擺脱了計劃經濟的影響，但由於其在經濟發展中的獨特地位，致使其在經營管理工作中仍存在許多不足，像企業經營管理理念滯後，管理模式和方法陳舊、機械設備及技術落後，影響企業的長遠發展，根據當前煤炭行業發展的新行情改進企業經營管理模式，以便更好地應對市場的挑戰，發揮其競爭優勢，提高企業的經濟效益，推動煤炭企業穩定運行。

一、當前的煤炭行情及對煤炭企業的影響

煤炭作為重要的能源，是國家發展的能源支柱，在能源消費結構中佔到65%，在社會發展中發揮着不可替代的作用，但近年來由於能源緊缺和環境污染問題愈發嚴重，人們將目光轉向了清潔可再生能源，以期取代煤炭，各種新能源的出現對煤炭行業造成巨大的衝擊。近年來我國煤炭企業的發展狀況一直不容樂觀，更是出現供大於求，營業額虧損的情況。20xx年煤炭行業的風光景象已不復存在，20xx年全國煤炭銷售量草草收場，中煤股價更是陷入窘迫境地，連續四年的下跌慘狀，越發引起人們的重視。據統計20xx年我國26家上市煤炭企業負債金額高達8276.17億，比20xx年增加了近1000億，使煤炭行業陷入前所未有的低迷情境。在新的煤炭行情下，以往粗放式的經營管理模式已然無法適應新時期企業發展的需要，勢必會對企業發展中的財務、生產、安全管理方面產生衝擊，加重企業運營的風險，根據企業發展的新情況對經營管理方式進行創新，改變以往經營管理中的不足，對企業的生產運營過程進行科學管控，規避投資風險，推動企業持續健康發展。新時期，競爭激烈的煤炭市場給煤炭企業帶來了新的發展機遇，企業可以藉此機遇整合內部資源，對其進行優化配置，為企業發展尋找新的突破口，進而為人們提供更多更好的能源支持，方便人們的生活，推動社會又好又快發展。

二、煤炭企業在經營管理中存在的問題

由於當下市場競爭愈發激烈，煤炭企業領導幹部過於追求企業的經濟效益，在企業經營管理時多重視成本控制，忽視了企業生產環節中的生產技術，生產結構單一，在進行煤炭開採時錯誤的認為只要進行多點採集，投入足夠的人力就能完成任務，忽視了機械設備和工人施工技術的更新，經營管理理念滯後，缺乏健全的財務管理，像煤炭企業在進行成本核算時仍然沿用傳統的方法對生產銷售中某一點進行核算，未從全局出發考慮問題，這勢必會對企業的發展產生阻礙，影響人們對於企業真實發展狀況的瞭解，進而影響領導幹部的決策，不利於企業的長遠發展。

三、新形勢下煤炭企業的經營管理策略

首先，企業領導人應該重視經營管理策略，樹立多元化的經營管理理念，在企業發展過程中重視市場的作用，跳出計劃經濟的牢籠，企業的一切經營活動都要建立在正常供需的基礎上，將市場需求作為企業生產的出發點，對企業生產經營活動進行科學規劃，避免出現供過於求或供求不足的局面，穩定煤炭市場。建立相應的市場調查小組，對市場和民眾的煤炭需求情況進行科學統計，掌握市場最新動態，合理規劃生產量，優化產品結構和經營活動，以便更好的迎合市場的需求，推動煤炭企業良性運轉。像煤炭企業在生產過程中也有淡旺季，根據市場的實際需求調整生產結構和價格，維護企業和消費者的合法權益，推動二者共同向前邁進。其次，當前能源緊張局面越發嚴峻，煤炭企業在開展經營活動時也可以向外拓展，改變以往單一的經營模式，提高企業的經濟收益和競爭力，實現可持續發展。在開展經營管理活動時應該重視企業的營銷管理，招聘優秀員工，重視員工專業技能和素質的培養，提高員工的責任意識和服務意識，便於員工能從企業發展的角度出發開展銷售工作，建立完善的獎勵機制，將員工的薪資和業績直接掛鈎，激發員工的工作熱情，進而提高企業的經濟效益。隨着互聯網技術的發展，數字化信息技術改變了人們以往的工作和生活方式，可以建立完善的網絡銷售體系，及時掌握市場信息，拓展銷售渠道，便於在激烈的市場競爭中站穩腳步。煤炭的開採需要專業人才和機械設備，及時組織員工開展培訓工作，更新機械設備，不僅能夠提高工作效率和產品質量，還能減少安全事故的發生，減少企業經濟損失。重視企業內部經營成本的管理，建立健全的財務管理體系，運用信息技術對企業運行中的資金狀況進行實時把控，嚴格進行生產預算的審核工作，作好記錄，分析額外支出的原因，定期組織員工進行總結，嚴格計劃，科學管控，減少不必要的資金支出，提高企業的經濟效益。建立完善的監管機關，對企業生產運營過程進行管控，及時調整企業戰略，推動煤炭企業穩定運行。

四、結語

總而言之，煤炭企業的經營管理關乎企業的生死存亡，企業經營者必須重視經營管理活動，根據當前煤炭行業發展的新背景，對經營管理工作進行完善和創新，引導煤炭企業越發向精細化管理方向靠攏，提高企業的經濟效益，推動煤炭企業可持續發展。

作者:黃旭 單福龍 單位:棗莊礦業集團中興建安工程有限公司

參考文獻：

[1]汪廣華.淺談煤炭企業經營管理[J].煤礦現代化,20xx(z1):119-119.

[2]楊磊.淺談煤礦企業經營管理之精細化管理[J].經營管理者,20xx(8):91-91.

[3]胡青梅.當前煤炭行情下煤炭企業經營管理策略探討[J].現代經濟信息,20xx(22):38-38.

企業管理方案 篇4

鄭盧高速公路洛陽至洛寧段LNTJ-4合同項目部為進一步提高項目管理水平，夯實管理基礎，着眼長遠的戰略措施，不斷提高項目管理水平和核心競爭力，使項目管理工作更加標準化、規範化、專業化、程序化和系統化，特編制本合同段實施方案。

一。總則

1.1 精細化管理的內涵

基本內涵：“精確定位、合理分工、細化責任、量化考核”。

精確定位就是指對每個部門、每個人崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規範清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化責任是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理機制；量化考核是指將各部門的管理目標量值化，經濟責任具體化，對管理行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時獎懲兑現。

可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作作細化、管理細化特別是執行細化。嚴：嚴是嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。

1.2 精細化管理的關鍵工作

精細化管理的關鍵工作是在於執行力，項目有無執行力是項目精細化管理所面臨的最大問挑戰。項目的執行力是企業的生命力，沒有執行力的項目就沒有戰鬥力，沒有執行力，項目就沒有競爭力。具體表現為檢查與落實，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。

精細化管理有三大原則：注重細節、立足專業、科學量化。只有做到這三點，並秉其“持續改進，不斷創新，追求永無止境”的核心靈魂，才能使精細化管理落實到位。

二。目標要求和實施步驟

2.1 目標要求

通過實施精細化管理，最終建立起一套科學合理的項目管理機制，提升項目整體執行力，實現“質量可靠、安全耐久、形象優良、費省效宏、環保節能”的目標。

2.2 實施步驟

第一步：宣傳貫徹

能過宣傳樹立精細化管理意識，營造精細化管理氛圍，結合本項目的實施方案，讓參與人員明確活動的目標、責任與分工，及具體措施、步驟和標準。

第二步：檢查修正

全面開展精細化管理，在過程中加強督查和總結，重點檢查活動的開展情況，活動方案是否實際，活動開展的效果與目標及責任考核。同時，對活動開展過程中出現的問題，及時研究對策並於後期工作中進行改進。

第三步：總結並持續應用

對精細化管理活動的開展情況結合考核結果與具體效果進行總結，以總結的經驗作為日常管理工作的基本標準及下階段保持並持續開展的基本要求。

三。精細化管理的組織機構

3.1 組織機構

以項目經理為首成立“精細化管理領導小組”。

組? 長：段相生

副組長：李? 鴻、陳錦文、萬繼庚、朱加卯、秦? 軍

組? 員： 劉波、方小明、劉華豐、張振宇、夏倫國、宗? 良、劉社平、錢葉龍、焦其民、閆樹林、

下設辦公室，精細化領導小組辦公室設在辦公室，由劉波任主任。

3.2 職責分工

3.2.1 領導小組職責

（1） 組長的主要職責：負責精細化管理的整體規劃、指導和組織實施工作。

（2） 副組長的主要職責：貫徹盧陽公司、代表處及公司和本項目關於精細化管理工作的精神，按照相關指導文件，研究制定切合實際的、有本項目特點的管理方案和實施綱要，並組織實施到位。定期召開精細化管理工作形勢分析會議，對出現的問題，及時研究對策，並做好活動開展情況的總結上報工作。

（3） 組員的主要職責：具體落實本項目精細化管理工作，並及時總結和彙報實施過程中的問題與經驗等。

3.2.2 辦公室職責

負責組織制定精細化管理的計劃、方案、標準及相關制度，做好上傳下達的工作，負責精細化管理工作的指導、組織實施、檢查和考核。針對活動實施過程中出現的問題及實際效果，及時向精細化管理領導小組提出合理化建議，按規定職責，及時制定具體的處置方案，報精細化管理領導小組批准實施。

3.2.3 各部室職責

（1） 辦公室：負責宣傳工作，負責落實項目人員、信息化辦公精細化管理，負責廉政工作，負責黨建工作。負責人：劉波。

（2） 財務部：具體負責項目財務精細化管理，項目資金的監管理與保障工作。責任人：劉社平。

（3） 工程部：制定本項目精細化實施方案，負責精細化管理的總體協調和指導工作，總結精細化管理經驗，組織檢查、評比、考核和表彰；負責質量精細化管控工作。責任人：方小明。

（4） 安質部：負責項目部安全生產工作中的精細化管理，推動平安工地創建活動，協調好與地方居民及政府職能部門的關係。負責人：秦軍。

（5） 合同部：負責成本與合同以及工程進度的精細管理。責任人：劉華豐。

（6） 物資部：負責物資的精細化管理，重點控制供應成本與使用管理。責任人：夏倫國。

四。精細化管理實施方案

精細化管理的實施，具體包括“三項建設”、“四項控制”、“八項管理”，具體如下：

“三項建設”：組織機構建設、規章制度建設、責任體系建設；

“四項控制”：進度控制、質量控制、安全控制、成本控制；

“八項管理”：即現場管理、生產要素管理、質量管理、合同管理、信息管理、協調管理、廉政建設和竣工驗收。

4.1 “三項建設”的精細化

4.1.1 組織機構建設精細化

（1） 建立以項目經理為行政主管，項目總工為技術主管的總體管理分工。對於項目部的民主管理，成立以項目經理、項目總工及項目副經理為主體的“項目管理領導小組”

（2） 針對項目特色的管理模式，合理設置各機構部門，特別是針對各類專項管理人員較多，管理較為不易的特點，在部門功能及職責對其進行重新定義。

（3） 針對項目現有人員，通過綜合考查，合理安排每位人員崗位，儘量做到“人盡其才、才盡其用”。同時，加強培訓與引導，通過“工作中培養人”的模式提高個人的業務水平。

（4） 成立項目部黨支部與團支部，加強思想政治教育，加強團隊凝聚力與戰鬥力，通過形式豐富的活動增進項目成員間的交流與溝通。

（1） 按照部門日常工作的開展，分別制定涉及質量與技術管理、安全及文明施工與環水保管理、材料與機械設備管理、成本與合同管理、工程進度與目標管理、勞務與組織協調管理等規章制度，並在實施過程中進行完善。同時，針對項目的各項專項活動開精神，編制相關專項方案。

（2）同時，項目部結合自身實際制定學習培訓計劃、績效考核與獎罰制度。

4.1.3 責任體系建設精細化

（1） 針對質量、安全、廉政等工作，項目經理部與各分管負責人及部室主管分別簽定相關責任書。

（2） 在內部實施管理責任登記和追究制度。

4.2 “四項控制”的精細化

4.2.1 工程質量控制精細化

圍繞項目質量管理目標，實施全過程、全方位、全員化的質量控制和監督，強化工序質量控制預防質量通病，採取有效措施不斷提高質量管理水平。

（1） 加強試驗室的建設、組織機構、儀器設備的配備與檢校情況等工作，確保工程施工中試驗檢測工作有效開展。並確保試驗檢測工作的準確性、真實性、獨立性和及時性，對檢測數據不合格和弄虛作假採取“零容忍”態度，嚴格把好試驗檢測關。

（2） 認真落實分項工程質量責任終身制和重點分項工程實名制，對所有分項工程進行工程質量終身制登記管理。

（3） 認真貫徹落實“首件工程認可制”，樹立首件示範工程，規範、細化施工質量控制程序

（4） 對於技術相對複雜、施工難度大的關鍵工程項目，項目部組織編制專項施工方案，故召開專題會對技術與施工進行指導和要求。

（5） 堅持每月進行一次質量、安全等綜合大檢查，認真召開每月的質量工作專題會，定期總結和評比。

企業管理方案 篇5

一．公司管理現狀：（１）公司高層管理思想落後，管理方式粗俗．多采用集中式獨裁管理，員工沒有有發言權，機械地執行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創造性．

（２）公司中高層疏於授權，授權文化氛圍不濃厚，管理層上行下效．公司不論處於萌芽期，成長期，還是發展期，管理層管理方式單一，缺乏創新，造成管理層殫精竭慮，工作異常繁忙，但工作成果微薄，績效不顯著，而這又導致管理層單純認為，員工努力程度不夠，自己監督不嚴所致，從而加強監管，由此公司管理陷入惡性循環．

（３）公司崗位分工不明確，員工工作秩序混亂．公司高層根據現有公司狀況和自己情緒，隨意安排工作，公司缺乏應有規章制度和具體崗位工作説明，員工無所適從，工作情緒低落．

（４）績效管理單憑高層管理者主觀感情好惡．鑑於公司高層管理思想落後，未能設立人事管理部門，由此導致缺乏正規績效管理，對於員工考評不合理，不公平，績效與薪酬極度失衡，員工流失率居高不下．

（５）薪酬制度不規範，薪酬方式單一，結構失衡．薪酬制度最明顯的特點是內在公平性，外在競爭性，對員工激勵性．績效考核不合理，直接引起利益分配不均，同時由於薪酬的不穩定性，員工缺乏安全感．員工被迫離職或跳槽．

（６）缺乏對員工職業生涯規劃．職海航行航行圖必不可少，但公司制度不健全，管理層不具備相應的素質和思想觀念，加上管理對於員

工職業生涯規劃的忽視，僅僅將眼光放在公司盈利和成本上，缺乏長遠打算．員工因未能擁有指導，看不到未來職業前進方向和目標，在公司中晉升無望，只有轉投別家公司．

（７）公司管理層和基層員工淡於溝通交流．公司文化氛圍不明朗和制度不健全束縛員工獨創性和應有的熱情，管理層未能通過與基層員工溝通交流，導致戰略決策和指導方針不具備長遠性和針對性．員工缺乏與中高層管理者交流，未能反饋自身意見和目標，加深對中高層管理者失望程度．

（８）關於離職員工處理方式不當．高層管理者關注個人感情發泄，，未能充分利用離職員工．

二．管理改進意見

（１）公司所有者應該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自基層的聲音，通過溝通交流，發現公司存在的問題和弊端，以及潛在威脅．

（２）公司管理層人員要學會轉變自身角色，現在企業管理中，管理層的角色不僅僅是監督者，與基層員工相對地位，還應該是基層員工引領者和忠實傾聽者．

（３）通過進一步調查，瞭解公司經營現狀和員工工作狀態，制定多元化的薪酬模式，根據不同工作類型員工，綜合應用穩定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調和薪酬模式．根據公司的發展現狀，完善薪酬結構，根據員工不同工作能力，即使公司職務有限，同樣可以採取，同工不同酬，擴大薪酬寬度．為調動員工積極性，調整基本工資，獎金，福利等各項比重，綜合應用公司分紅．

（４）為適應公司發展，設立相應專業部門人事部，或者將公司關於是管理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分析．下設人事部，制定績效管理制度，採取相應的績效管理工具，科學的績效考核方法，完善績效管理過程，做好績效管理計劃，績效溝通，績效控制，績效反饋工作．確保績效考核公平，公正，公開，合理，科學，同時改進績效管理工作，讓員工無話可説．

（５）為正確應用績效考核結果，配套使用員工培訓與開發，員工晉升．依據績效考核結果，針對員工出現的工作問題，設置培訓課程，合理安排培訓內容，提升員工工作能力和知識水平，進一步提高公司績效水平．對於工作績效突出的員工，再配合公司培訓和開發，在適當時機，提升員工職位．

（６）運用各種現代通訊方式和信息技術，加強公司內部員工廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發揮，建言獻策，改進公司管理． （７）外聘培訓師結合本公司實際水平，針對不同類型員工，通過運用多種測試方式，瞭解員工性格特點和職業傾向，制定具有個性化和操作性的職業生涯規劃，讓員工樹立目標，建立屬於自己的職業錨，同時引導員工將個人目標與公司目標相接合，相得益彰．

（８）應用專業人事管理人員，將公司的工作分門別類，通過訪談法，問卷法，工作日誌法，觀察法等編制職務説明書，將公司工作拉入正軌，各項工作有章可依．

（９）善於處理離職員工，對於離職人員，召開離職員工面談，聽取員工意見，總結公司存在問題，同時反饋員工意見，提出解決方案．

企業管理方案 篇6

為了提高員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展;必須進行有效的培訓，做好培訓的基礎是要有可行完整實用的培訓計劃，現將今年的培訓工作計劃如下:

一、建立集團公司、下屬各分公司和車間班組的三級培訓教育體系

一級培訓是集團公司負責集團大政方針、公司文化、發展戰略、員工心態、規章制度、管理技能、新技術、新知識等前瞻性教育和培訓。培訓對象為集團公司中層以上管理人員和集團全體管理人員。組織部門為人力資源部，每月至少進行一次，每次不少於一個半小時。

二級培訓是各分公司負責對本單位班組長以上和管理人員的培訓，主要內容是公司企業文化教育、本單位規章制度及安全操作規程;負責人為各分公司總經理。每月一次，每次不少於一個半小時。

三級培訓是各車間班組負責對所管轄的全體員工的培訓，主要內容是崗位職責、操作規程、安全操作規程、崗位工作流程和工藝技能專業知識、作業指導書等，負責人是各車間班組的負責人。培訓時間是每週不少於一次，每次不少於一小時。利用每天的班前會班後會，反覆學習本崗位職責和安全操作規程。

二、各分公司專業業務技能知識的培訓，主要內容是三個方面:一是工藝技術知識的培訓，二是機械設備維護和保養知識的培訓，三是生產管理知識的培訓;每週一次，每次不少於一小時。

三、各部門(如銷售、財務、採購、人力資源、國際貿易、辦公室)專業知識的培訓由部門負責人組織進行，主要內容就是本部門相關專業知識的系統培訓，結合工作實際運行中出現的專業問題，進行探討培訓交流，教會下屬如何去做好工作，提高下屬的專業技能，每週一次，每次不少於一小時。培訓形式多種多樣，目的就是提高人員素質和工作質量、產品質量。

四、新員工的崗前培訓:新員工集中招聘八人以上者由公司人力資源部組織培訓，不得少於三天，主要內容是公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、產品介紹、通用規章制度和通用安全操作規程，新員工到車間後(或班組)進行崗位職責和操作規程的培訓，第一個月內在車間實際培訓不得少於6小時，使每個員工到崗後明確本崗位的工作職責範圍，本崗應知、應會，應做什麼，不能做什麼;本崗位工作做到什麼標準，明確本崗位操作規程和安全操作規程。新員工在上崗二個月後要有書面考試，考試成績納入試用期轉正的考核評定中。對於平時補充招聘到崗的新員工人力資源部每月集中進行一次崗前培訓。

五、培訓的考核和評估，培訓計劃的有效運行要有組織上的保證，並要用制度的形式確定下來，對培訓結果要跟蹤。建立管理人員培訓檔案，把管理人員參加培訓、培訓作業上交等情況納入檔案管理和全年的考核之中。考核是兩個方面，一是對培訓組織者的考核，二是對員工參訓後的評價和考核;要保證培訓工作落實到位。使培訓工作真正成為公司的基礎工作，培訓真正起到作用，有效地提高管理人員和員工的素質，並使之能科學、紮實而又有效地開展起來，變員工要我培訓為我要培訓，以適應公司的轉型和高速發展，塑造學習型組織，體現公司和個人的價值。

六、要求:各分公司各部門擬定本單位的年度培訓計劃，培訓年度工作計劃於一月十日前報主管領導;培訓計劃要認真去做，細化到每個月進行幾次，培訓計劃中要明確培訓的組織者、責任人，培訓時間，培訓主題及內容，培訓形式，參訓人員，培訓主講，培訓要有記錄，對培訓結果要進行評估和跟蹤;培訓形式可多種多樣，嚴格按培訓計劃執行;人力資源部每月至少進行一次檢查指導。

企業管理方案 篇7

　　1、建立流程介紹

1.1調研瞭解階段

理由是：①、在進入企業後，我對企業的人力資源工作要做一個全面的瞭解。雖然我對企業有了一定程度的瞭解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的瞭解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們瞭解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關係之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須瞭解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特徵，然後比配相應的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

（2）訪談一些新員工，瞭解其對人力資源各個體系的印象。

（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，瞭解其對人力資源的想法，方針和指導意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，瞭解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的瞭解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。

1.2職工職位説明書編撰階段

建立企業的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，瞭解各個職位的職責內容。

（2）發放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個職位的職位説明書。

（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。

（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。

（3）報陳公司高層，批准。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由於該企業是國企改制，我將採用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過於單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鈎。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進行員工培訓

針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的.，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。

（1）進行培訓需求分析，對培訓人羣，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。

（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。

（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

1.6企業文化建設

建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。

1.7整體的人力資源工作開展規劃圖

　　2、薪酬體系建立

我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鈎，即薪酬和績效掛鈎。績效表現好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業。那麼基於職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現。基於以上的想法，我採用了結構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。

2.1薪酬標準

在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立結構工資制的薪酬體系。採取基本工資+浮動工資的薪酬結構。

基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，後勤人員適用於績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設計的原因

第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據

職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由於員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

採用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來説，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鈎，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產員工來説，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯繫在一起，有助於建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯繫在一起，形成更加緊密的人力資源聯繫。把握各個模塊，比單一採取一個模塊起到的激勵作用更大。

　　3、績效考核體系的建立

要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鈎。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用。基於以上的想法，我將採取kpi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人羣比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。

關鍵績效考評體系（kpi）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然後再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。

例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那麼戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接着細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。

kpi績效考核體系設計的優點是：（1）與企業的戰略掛鈎，可以有效的保障戰略目標的實現；

（2）把長期戰略同短期目標有機結合；

（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；

（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；

3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟

（1）明確企業的戰略目標

找到企業的管理層，通過以會議的形式瞭解企業的戰略目標。並在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。

（2）進行戰略目標的部門細化。

召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，並對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

（3）進一步的戰略細分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

（4）召開進一步會議，設計評價標準。

指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來説，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以後，就保留這些績效考評體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務指標

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。

（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。

（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%

（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。

3.2.2運營指標

（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。

（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。

（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。

（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。

3.2.3組織指標

（1）市場佔有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的佔有率達到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客户保有水平。

（3）客户滿意率。即考核銷售部門的銷售客户滿意情況。

（4）培訓發展情況。

3.3生產研發部門

3.3.1財務指標

（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。

（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。

（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。

3.3.2運營指標

（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。

（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。

（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。

（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。

3.3.3組織指標

（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。

（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。

3.4行政管理或後勤保障部門

3.4.1財務指標

部門成本管理情況。即考核行政管理或後勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。

3.4.2運營指標

（1）部門工作計劃按時完成率。

（2）內部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協調情況。

3.4.3組織指標

（1）培訓計劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

　　4、培訓建設

由於該公司現有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10餘個業務和行政管理部門。

那麼我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以後，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。

那麼員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓後的員工管理。必須在培訓後匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以後員工流失，給企業造成嚴重的影響。

我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓後的薪酬績效配套政策。

4.1培訓流程安排

（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。採用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先後次序為：

（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以採取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。

（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，並制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。

　　5、人力資源部的作用

5.1人力資源部門在企業管理中的作用

企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。

同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處於中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用

企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉澱，形成自己的特色。

同時企業要發展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉澱中的積極因素，同時將這些文化作為企業自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業的凝聚力，提高工作技能，保障戰略實現；另一方面，對外部樹立企業獨特的文化特色，宣傳企業，樹立企業形象。

而人力資源部門就負責將這些文化沉澱，選擇那些積極的文化，統一起來。制定起來作為企業的文化宣傳出去。

所以人力資源部門是企業的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企業管理方案 篇8

那麼如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是説，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯繫，使之處於一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，並且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵帶給了理論基礎：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足後，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人幹出優秀的業績；而過分強調良好關係會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向於將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對於滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對於員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兑現獎勵；低調承諾，超值兑現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是説，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什麼有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作範圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鮎魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鮎魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、讚揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重複；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量儘量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥倖心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或製作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，採取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有瞭解自我努力到達的目標是什麼，並且真正願意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠説，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易採用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，並不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是説，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把願意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落後的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表着員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鈎，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悦，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且佔有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨幹認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的税率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵佔報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基於能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利於充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作範圍擴大化的激勵效應，也利於人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”並不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閒崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在佈置任務時儘量讓某個部門或人擔任整個任務，並給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利於培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同願景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同願景，並在建立共同願景過程中找到自身發展的座標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，幹有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核後，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行讚揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，並保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣佈這個規定，並透過各種載體讓所有員工清楚瞭解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

具體如何操作？一是透過績效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，並給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠製作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞台，帶給寬鬆的工作環境，不指手劃腳，同時善於傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善於支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想幹事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“雲燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有瞭解員工不滿意什麼，才明白員工需要什麼，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個瞭解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決後顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在於管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但願透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人願意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。