企業管理的小故事優秀

企業管理的小故事優秀1

用途

在動物園裏的小駱駝問媽媽：“媽媽，媽媽，為什麼我們的睫毛那麼地長？”

駱駝媽媽説：“當風沙來的時候，長長的睫毛能夠讓我們在風暴中都能看得到方向。”

小駱駝又問：“媽媽媽媽，為什麼我們的背那麼駝，醜死了！”

駱駝媽媽説：“這個叫駝峯，能夠幫我們儲存超多的水和養分，讓我們能在沙漠裏耐受十幾天的`無水無食條件。”

小駱駝又問：“媽媽媽媽，為什麼我們的腳掌那麼厚？”

駱駝媽媽説：“那能夠讓我們重重的身子不至於陷在軟軟的沙子裏，便於長途跋涉阿。”

小駱駝高興壞了：“譁，原先我們這麼有用阿！但是媽媽，為什麼我們還在動物園裏，不去沙漠遠足呢？”

天生我材必有用，可惜此刻沒人用。一個好的心態+一本成功的教材+一個無限的舞台=成功。每人的潛能是無限的，關鍵是要找到一個能充分發揮潛能的舞台。

企業管理的小故事優秀2

肯德基的特殊顧客

美國肯德基國際公司的子公司遍佈全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎樣能相信他的下屬能循規蹈矩呢

一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑑定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑑定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎樣評定的'原先，肯德基國際公司僱傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。

這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、僱員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

很多企業，員工與老闆經常打游擊戰。當老闆在的時候，就裝模做樣，表現賣力，似乎是位再稱職但是的員工了；而等老闆前腳剛走，底下的人就在辦公室裏大鬧天宮了。很多老闆，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正着。但是，這樣也不是個長期辦法，老闆也沒有這麼多精力去跟員工玩游擊戰，主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那麼，底下的員工就不會鑽空子翹懶了。

人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以持續員工不懈的進取心。

經理的最大考驗不在於經理的工作成效，而在於經理不在時員工的工作時效。

企業管理的小故事優秀3

我想跟什麼樣的人合作

以前有人採訪比爾蓋次成功的祕決。比爾蓋次説：因為又有更多的成功人士在為我工作。

陳安之的超級成功學也有提到：先為成功的人工作，再與成功的人合作，最後是讓成功的人為你工作。

成功的人很多，但在我生活中我不認識，也沒有辦法去為他工作，而讓成功的人為我工作，在現階段，我更沒有這個實力。

只有合作，是我最喜歡和最欣賞的。我也力圖藉助一個寬鬆的環境和積極的團隊，與更多的人公平合作，以便在未來替自己經營一個抵抗風險的事業。我最喜歡合作的人就應有以下幾個特點：

一。不甘心。二十一世紀，最大的危機是沒有危機感，最大的陷阱是滿足。人要學會用望遠鏡看世界，而不是用近視眼看世界。順境時要想着為自己找個退路，逆境時要懂為自己找出路。

二。學習力強。學歷代表過去，學習力掌握將來。懂得從任何的細節，所有的人身上學習和感悟，並且要懂得舉一反三。主要的是，學習，其實是學與習兩個字。學一次，做一百次，才能真正掌握。學，做，教是一個完整的過程，只有到達教的程度，才算真正吃透。而且在更多時候，學習是一種態度。只有謙卑的.人，才真正學到東西。大海之所以成為大海，是因為它比所有的河流都低。

三。行動力強。只有行動才會有結果。行動不一樣，結果才不一樣。明白不去做，等於不明白，做了沒有結果，等於沒有做。不犯錯誤，必須會錯，因為不犯錯誤的人必須沒有嘗試。錯了不要緊，必須要善於總結，然後再做，一向到正確的結果出來為止。

四。要懂付出。要想傑出必須得先付出。斤斤計較的人，一生只得兩斤。沒有點奉獻精神，是不可能創業的。要先用行動讓別人明白，你有超過所得的價值，別人才會開更高的價。

五。有強烈的溝通意識。溝通無極限，這更是一種態度，而非一種技巧。一個好的團隊當然要有共同的願景，非一日能夠得來。需要無時不在的溝通，從目標到細節，甚至到家庭等等，都在溝通的資料之列。

六。誠懇大方。每人都有不同的立場，不可能要求利益都一致。關鍵是大家都要開誠佈公地談清楚，不要委曲求全。相信誠信才是合作的最好基石。

七。有最基本的道德觀。以前有一個記者在家寫稿時，他的四歲兒子吵着要他陪。記者很煩，就將一本雜誌的封底撕碎，對他兒子説：“你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩。”過了不到五分鐘，兒子又來拖他的手説：“爸爸我拼好了，陪我玩！”

記者很生氣：“小孩子要玩是能夠理解的，但如果説謊話就不好了。怎樣可能這麼快就拼好世界地圖！”

兒子十分委屈：“但是我真的拼好了呀！”

記者一看，果然如此：不會吧？家裏出現了神童？他十分好奇地問：“你是怎樣做到的？”

兒子説：世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，只要這個人好了，世界就完整了。

所以做事先做人。做人做好了，他的世界也就是好的。

企業管理的小故事優秀4

一日廠長

韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閲。各部門、各車間的.主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”後，大部分幹過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。

讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，不僅僅能夠充分調動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。

現代企業管理的重大職責，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。

企業管理的小故事優秀5

日立“鵲橋”

在大多數企業，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的。“棒打鴛鴦”只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！

日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來説，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原先，日立公司內設了一個專門為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員説：這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的`鼓動下，把學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書後，他（她)便有權調閲電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閲這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他(她）被選中，聯繫人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會後雙方都務必向聯繫人報告對對方的看法。

最後有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳裏共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”-辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。

有了家庭的温暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由於這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般好處的獎金、晉升所無法比及的。

如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。

企業管理的小故事優秀6

鮎魚效應

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚十分嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活着，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活着到達港口。之後漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鮎魚放在運輸容器裏。因為鮎魚是食肉魚，放進魚槽後，鮎魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而持續了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

這在經濟學上被稱作“鮎魚效應”。

其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鮎魚”加入公司，製造一些緊張氣氛。當員工們望見自己的`位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，明白該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。

當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。

適當的競爭猶如催化劑，能夠最大限度地激發人們體內的潛力。

企業管理的小故事優秀7

分粥

有七個人以前住在一齊，每一天分一大桶粥。要命的是，粥每一天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每一天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

之後他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。

然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。

最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿留下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的.，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，必須是機制問題，必須是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要思考的問題。

企業管理的小故事優秀8

索尼的內部跳槽

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一齊就餐、聊天。他多年來一向持續着這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。

這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工最後開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選取。但是，此刻才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地説，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與推薦都得科長批准。我自己的一些小發明與改善，科長不僅僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來説，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者就應關心他們的苦惱，瞭解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每週出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工能夠自由而祕密地前去應聘，他們的`上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，個性是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有潛力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門能夠發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作並不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。許多人只有在幹得十分出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的願望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。

一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能幹好，儘管讓他們去爭。爭的人越多，相信也幹得越好。對那些沒有本事搶到自認為適宜的崗位，又幹不好的剩餘員工，不妨讓他待崗或下崗，或者乾脆思考外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有潛力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有潛力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還能夠從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時採取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝着“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。

內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。