HR必讀：讓每位員工為企業作貢獻

一個組織要想長盛不衰，除了讓員工為組織制度做出貢獻，還需要每一位員工對企業引進人才、培養人才作出貢獻。

在這個新興的信息時代裏，人才通常處於流動的狀態，很難被某個企業所壟斷。他們會被其他企業的高薪吸引，也會因為謀求更大發展而另謀高就。企業如果將自己的命運繫於隨時會流動的人才身上，就像是用沙礫建造樓宇，人才一走，樓宇立即就會倒塌。而一個優秀的組織能夠成功地化解這種危機。

組織要適應環境的變遷，必須減少對個體的依賴，建立相互學習共享的內部機制，將某個個體的發現、創意、心得、感悟或經驗、技能等迅速放大到整個組織的行為，並得到傳承，將個體的不穩定因素對組織的影響儘可能地降低。如此，即使某一天這個個體離開了組織，或者他已不能像以前一樣發揮作用，而組織也仍然能夠正常地運轉。

不過，我們現實中遇到的情形卻通常是，這種組織應有的效用並未發揮。優秀的領導者可以讓企業快速崛起，而僅僅因為人才的流失也會導致企業發展停滯不前，甚而走向衰敗。領導者的更替幾乎成為影響公司成敗的生死符。那麼，企業如何能夠保證組織持續、健康的運行?

事實上，解決這些問題的關鍵在於發揮每一位員工的能動性和智慧，把培養與開發組織所需要的人才，列入到企業日常管理中。優秀跨國公司對此都極為重視。美國西南航空公司、通用電氣、比利時TESIRO通靈等跨國公司業已形成自己特有的制度。在一個臻於完善的組織中，今天必須準備明天的接班人。組織培養人才已不僅僅是培訓部門的事，更是各級管理者的重要任務。

在歐洲在華最大珠寶零售機構比利時TESIRO通靈，公司設立輔導員制度，輔導員可以是企業的中高層管理者，也可以是企業的資深員工。在新員工進入公司後，輔導員向他們傳遞企業先進的文化理念，為他們在公司的發展指明方向。設置輔導員可以縮短員工適應企業的過程，幫助他們融入新的組織。

不僅如此，TESIRO通靈採用平衡積分卡，把員工招聘、培養人才納入到管理者的個人績效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價管理者績效的關鍵指標。要求管理者在完成業務工作的同時，把他的知識也貢獻出來，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。管理者還需要定期寫出述職報告，描述自己對組織中為人力資源所做的貢獻。管理者通過這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導、矯正員工的行為模式，這種與工作結合緊密的培養人才方式無處不在，無時不有，因此這樣的培養人才方式也更顯成效。

在人才的`招聘上，TESIRO通靈同樣可以使每一位員工對組織中的人力資源做貢獻。公司在每個季度設立最佳推薦獎，獎勵推薦給公司優秀人才的員工，鼓勵每一位普通員工為企業招聘到合適的人才做出貢獻。人才的獲取渠道一般有外部招聘和內部培訓，但是外部招聘的人才往往並不瞭解企業的實際情況，很難在短時間內創造佳績;而單純依託內部培養則需要長期的投入才可以實現，企業需要人才時，培養工作常常還沒有完成的情況經常可見。不過，內部員工既熟悉企業，又熟悉自己想推薦的外部人才，這種雙向的瞭解增加了內部員工推薦人才成功的機率，更有利於企業獲得合適的人才。

通過諸如此類的制度化措施，組織中可以形成合理的人才梯隊，優秀人才掌握的先進知識技能普遍被組織所控制和使用，平凡的員工做不平凡的事也會成為現實。組織中管理者的更替，再也不會帶來企業的“震盪”。CEO、中高層領導團隊以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同為公司戰略實現和業務增長提供人力資本支持，讓企業在平滑的軌道上，穿越歷史的隧道穩步前行。