HR柔性規劃：捕捉風裏的密碼

文/穆勝 重慶大學管理學博士

周明麗在一家國內大型房地產企業森龍集團擔任人力資源總監已經有三年之久，最近的她越來越喜歡自嘲自己是個“捕風者”，也覺得自己越來越看不懂從事了十餘年的人力資源管理工作。

原來，森龍集團是國內一家還算有實力的房地產企業，旗下包括了住宅地產、商業地產和物業管理三大子公司，在行業形勢持續飈紅的背景下，經營一直順風順水。但宏觀調控的信號無時無刻不在敲打老闆黎志強的神經，懷着“不要把雞蛋放在一個籃子”的想法，森龍利用充裕的資金陸續進軍了旅遊地地產、養老地產等相關產業，甚至還把觸手延伸到了酒店、礦產開發等非相關產業。

本來嘛，這些舉措都有道理，但不想卻難為了周明麗。業務上得急，哪裏都缺人。要不到人的部門開始埋怨人力資源部支持不力，要到人的部門埋怨人才不給力。周明麗吃一塹長一智，於是針對新興業務進行了大範圍的儲備式招聘，並及時跟進了培訓，但不想人家戰略一轉向，招來的人根本就派不上用場，用人單位又埋怨浪費了人工成本和培訓費。一句話，周明麗的人才供給和業務部門的人才需求總是在捉迷藏!更要命的是，由於供需不對口，人力資源效能連續下滑，僅從人工成本投入產出比一項指標來看，幾乎是降到了歷史的最低點。

終於，在公司經營分析會上，不知是誰起的頭，業務部門不約而同地向人力資源部“發飈”。周明麗滿肚子委屈，反過來埋怨業務部門不瞭解自身業務，提不出有效的人才需求，想一出是一出，逼得人力資源部按照經驗進行人才儲備，像是在“捕風捉影”。周明麗舌戰羣儒，黎志強卻作壁上觀。但越是這樣，周明麗就越緊張，她知道，老闆的這種狀態是代表他不滿了……

迷失的人力資源規劃

壓力之下，周明麗也對自己的套路進行了反思。走到這步尷尬境地，首先是業務部門對新興業務不熟悉，而這種情況下，人力資源部也沒有提供有效的支持，幫助他們篩選過濾出真實需求。説白了，大家都有責任!

周明麗知道，業務部門那些“大老粗們”一直不重視人力資源，習慣了在人力資源管理上的隨心所欲，要人的時候就像是“打戰役”，根本沒有優先規劃的習慣，而要他們分析人力資源數據，提煉真實需求，簡直是趕鴨子上架。自己也曾經動過要做全集團的人力資源規劃的念頭，但考慮這項工程浩大，她一直下不了決心，但現在似乎是繞不過去了!

周明麗雖然是資深HR，也害怕和數據打交道，專業的事情還是由專業的人來做吧!於是，國內在人力資源資源規劃方面頗有建樹的菲力諮詢被請進了森龍集團。

菲力諮詢的項目經理張欣睿向周明麗解釋道：“人力資源規劃分為‘小規劃’和‘大規劃’，前者僅僅是預測人才的缺口，然後再針對缺口制定一系列的招聘、晉升和培訓計劃，後者不僅包括前者，還涉及重新對人力資源體系進行優化，例如會涉及到薪酬、績效、培訓等模塊。通俗來説，前者就好像是對機器下訂單，明確生產什麼，而後者則是對機器進行升級，明確如何生產。”這個解釋很清楚，周明麗點點頭。張欣睿看到在概念上已經達成了一致，於是繼續影響張明麗：“森龍集團當前最需要的是‘小規劃’，如果當前的人力資源體系已經能夠支撐彌補‘小規劃’的人才缺口，這就已經夠了。否則，就還是需要做‘大規劃’，即對人力資源體系進行升級，在機制層面進行改變!”張明麗對於森龍的人力資源體系可沒有這麼大的信心，而且想想人才缺口本身也不小，於是就定下了做“大規劃”的思路。

成功地影響了客户後，張欣睿帶領團隊開始了工作。他們兵分兩路：一路走的是定量路線，即通過未來的經營目標進行“戰略逆推”，並結合當前人員增長曆史規律進行趨勢外推，同時，還參考外部的行業標杆數據，以確定各專業細目所需的人才數量;另一路走的是定性路線，即通過對於戰略的梳理和業務部門的反饋，演繹出所需的關鍵崗位和關鍵人才，這也是為了對定量路線中可能忽略的信息進行補充，例如，可能涉及到對一些現有未設的崗位進行預先佈局。這是菲力諮詢和張欣睿習慣的模式，他們的邏輯中，兩條路線的集合無疑可以挖掘出森龍集團“缺什麼，缺多少”的信息。

不料，兩邊卻都傳來了讓張欣睿意外的信息。

首先是定量路線，項目組希望按照森龍集團確定的`未來的經營目標數據“逆推”未來各專業需要多少人才，但經營目標數據本來就是一個粗放的預測，戰略部老大私下回應：“我還想把未來的經營目標做精準呢，但啥時宏觀調控誰知道呀?那主業我就算不準了吧?再説輔業，現在才進入那些市場，能做到什麼程度我也不知道呀!”轉向行業標杆，又發現國內的房地產公司都是“亂劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以類比的。這條路線是徹底癱瘓了!

再説定性路線，森龍集團是有掛在牆上的“戰略體系”，但卻語焉不詳。仔細閲讀老闆的講話和公司內的文件，似乎又和戰略有所衝突。例如，有的領導似乎傾向於相關多元化，即僅做地產;有的領導卻傾向於非相干多元化，即強調擴張到其他業態;而對於多元業態之間的聯動模式，大家更是眾説紛紜;還有的領導甚至倡導“迴歸住宅地產主業”。一句話，高管層還沒有統一思路呢!

張欣睿有點急，但畢竟經驗豐富，於是反其道而行之，先做人力資源體系的優化，即從“大規劃”開始。通過對成員企業和人力資源從業者進行了訪談後，他們向周明麗提交了一份人力資源體系優化方案，涉及到各模塊的優化建議。張欣睿力主優化人力資源體系才是“固本培元”，人才需求的問題可以迎刃而解。

但看到方案後，周明麗卻並不買賬。她提出了兩個疑問：第一，森龍早就嘗試過人力資源模塊優化，但要推動又談何容易，以績效管理為例，都知道方向，但太多的利益糾葛卻又讓這項工作一直陷在僵局裏;第二，人力資源體系規劃好比吃中藥調理身體，見效太慢，而現在是要解決當下問題，要的是一劑西藥!聽着周明麗犀利的質疑，張欣睿的頭皮有點發麻……

平台捕獲柔性需求

眼看自己“取巧”被識破，張欣睿開始感覺到了力不從心，但又找不到辦法。想來想去，他想起了以前聽過的一個人力資源講座，主講的Moo博士對於人力資源規劃似乎有一些新理念，當時自己做這些項目順風順水，對於新理念還不以為然，沒想到現在自己卻這麼快就掉坑裏了。

很快，Moo博士受邀來到森龍，為項目提供獨立意見。聽了張欣睿的介紹，他問了三個問題：第一，森龍集團的戰略可不可能釐清?第二，假如釐清了戰略，人才缺口可不可能預測?第三，假如預測了人才缺口，後續的補給如何能夠跟上?

張欣睿沉吟半響，他的回答更像是自言自語：“首先，森龍的戰略連老闆都説不清楚，更多是一種摸着石頭過河的模式，所以他們的經營目標不清楚，實施路徑不清楚，應該是不可能釐清。其次，即使釐清了戰略，由於業態複雜，人才的缺口也不可能被精確預測。因為，在簡單生產系統中，員工數量應該和業務量有強的線性關聯關係，但生產系統一旦複雜，這種關聯關係也就變得難以捉摸。即使預測出總量，也難以精確分解到每個專業細目，還是無法解決森龍當前的人力供需錯位問題。最後，即使我們精確地預測到了人才缺口，補給也只能更多依靠外部招聘和一些專項的人才培養‘工程’，但問題在於，人才缺口總是在變化當中，但招聘計劃和人才培養‘工程’卻不能適時而變，根本就是在‘捕風’嘛!”

Moo博士笑着點點頭，繼續啟發他：“你做這個項目是以傳統的人力資源規劃思路為藍本的，也就是説，你們強調一種‘自上而下’的‘頂層設計’思路，但面對變化的需求，設計又怎麼可能面面俱到?自然像是在‘捕風’!預測不到需求，你轉向優化人力資源體系的思路沒錯，但這種優化不夠直接，而森龍的需求又迫在眉睫。所以，這個項目需要引入是一種新的人力資源規劃思路柔性規劃，這種模式能夠把‘人才’、‘培訓開發工具’和‘知識’都‘雲化’，以應對大集團範圍內的各種需求。”

張欣睿聽得有點雲裏霧裏，但又覺得這理念在理，於是，在Moo博士的指導下，他和團隊開始調轉項目的航向，而調整的思路就是“中心化”和“平台化”。Moo博士解釋説，“中心化”是一個相對封閉的概念，強調集中某些資源封閉運行，而“平台化”則是一個相對開放的概念，強調將資源聚合並在組織內開放，方便規模分享，兩者都是為了“造雲”。

第一，鎖定關鍵人才形成“專家發展中心”，這即是一個“智慧羣落”。首先，放棄了全面預測森龍集團人才需求的想法，轉而聚焦了企業現有最為關鍵的人才，此類人才發揮了最大的戰略作用，最具潛力，最具可塑性，同時也高度熟悉企業情境，被賦予了“專家”身份。從相對包容的大戰略框架出發，將這些“專家”分解到了若干關鍵業務領域(專業)中，並隨時為各業務部門提供顧問支持，這可在一定程度上緩解人才短缺的問題。某些關鍵業務領域缺乏人才的，則是在外部(高校、諮詢公司)聘請了外部專家。其次，他們開始陸續招聘了一批潛質人才，這些潛質人才也放入專家中心，形成了若干個關鍵業務領域的“人才池”，一方面讓潛質人才近距離接觸專業標杆，通過與專家一同從事顧問工作來進行高效學習，另一方面，也可以根據業務部門的需求隨時派往空缺崗位進行定崗。

在組織上，這些“專家”在各自的部門內實線向原有組織結構中的上級彙報，在中心裏虛線向專業負責人彙報，潛質人才則直接實線向專業負責人彙報。中心主任由周明麗兼任，培訓經理帶領團隊進行日常管理，主要起到彙總業務部門的顧問需求，引導專家對潛質人才進行教練(coach)，跟蹤潛質人才的發展情況，派遣潛質人才前往需求部門等方面的作用。當然，專家提供服務也是會獲得薪酬激勵的。

第二，提煉組織知識形成“組織學習平台”，這即是一個“知識立方”。“專家發展中心”中的專家除了為業務部門提供顧問服務，還有一項重要任務是構建企業內的知識構架，在此基礎上，通過維基協作，提煉出“組織知識”，併為“組織知識”的片段之間建立聯繫。當然，這個“知識立方”的運行過程並非僅僅由專家和潛質人才完成，而是開放式的，對內，納入了其他員工的貢獻