當HR遭遇“預跳”員工

我們知道，每流失掉一名熟練工，都會增加企業的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無不充斥着高額的機會成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這説明企業需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪裏?這種一年一度的輪迴，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎?帶着這些問題，我們來看以下案例：

案例

國內某知名廣告傳媒公司品管主管Linda，年初入職，一年中，無論工作態度、工作績效、業務水平均列團隊前茅。年末，公司高層、人力資源部及部門直管領導，給予了她晉升品牌經理機會。然而，當人事異動未發出之前，Linda升遷這一消息在公司不脛而走，總經理對此風氣甚為不滿，至此，Linda晉升受阻。隨之而來，Linda以身體不適為由請假數日，工作熱情驟減，雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會在拿到年終獎後主動辭職，她的去留意向，卻呈現出千鈞一髮之勢。

時值歲末年初，員工跳槽的高發期，而Linda的去留問題，使公司人力資源部陷入了沉思……

從HR角度分析此案例，Linda屬於公司的核心員工，與企業文化契合度較高，業務能力及工作態度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有着差異優勢，可替代性不高，而Linda本人企業忠誠度相對較高，熱愛本職工作，渴望晉升發展，而此次突發事件卻恰恰阻礙了Linda的順利晉升。人力資源部決定從以下幾個角度入手解決問題：

首先，人力資源部與高層做了一個試探性溝通，把住高層的脈：①此人作為公司的核心員工，突發這種説不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務?②如挽留，Linda此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升?③時值公司發放年終獎金之際，公司是否會給予高於該職位的經濟鼓勵以示挽留?

在此次溝通中，人力資源部獲得如下信息：公司高層還是希望Linda工能夠留下來繼續為公司服務。但這一次不能晉升，也不會考慮漲薪，但會考慮根據Linda的實際表現再給予一次晉升機會，考察期半年至一年，根據本人年度工作業績可適當提高年終獎金數量。

其次，人力資源部和Linda的Team Leader進行一次深度梳理：①部門明年的團隊架構是怎樣的，Linda在其中將扮演什麼樣的角色，發揮什麼價值?②Linda在部門內的成長空間還有多大?③她掌握了哪些業務及資源，她的能力是否可以複製?④目前部門內部是否有能夠頂替Linda的同事?⑤如挽留Linda，直管領導能夠與Linda做到哪個層面的有效溝通?⑥如無法挽留，需如何及時應對團隊調整及關注其他成員的穩定度。

這一次，從Linda的Team Leader得知，Linda的能力暫時無人能夠複製，Linda本人對公司及團隊很有感情，熱愛本職工作，並具有一定創新性，此次事故，Linda相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個思考的空間，期待她重新投入工作。人力資源部將公司高層的關於Linda的處理意見有選擇性地告知用人部門，也希望Linda的直管領導能夠與Linda做一次深度溝通。

最後，人力資源部與Linda進行一次年末總結：①Linda一年工作情況自評;②Linda一年來的績效溝通，指出其成績與不足;③新的一年中公司、部門的規劃;④Linda本人的職業生涯規劃及在公司的成長路徑;⑤針對此次突發事件，瞭解Linda的內心活動，並及時告知她公司對於她一年來工作成績及工作態度的認可(年終獎有望高於公司規定數目)，以及給予一定的心理撫慰。

和Linda的交流中，人力資源部可以判斷出，Linda熱愛公司，認同公司的企業文化，只是這次突發事件一時無法接受，相對覺得委屈，同時很關注自己在公司今後的發展以及晉升路徑及條件。

最終，人力資源部的協調，直管領導的溝通，高層的籤批認可，Linda的年終獎得為應得金額的`三倍，感恩之餘，Linda沒有離開公司，繼續活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如願以償。

點評

這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衞戰，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無鉅細，老闆更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這裏所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質留人，情感留人和願景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發年終獎這一契機，從決策層爭取到物質激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業生涯發展規劃等等。

針對年底雙薪後的人員流動高峯，許多公司提出延遲發放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能説治標不治本。從員工角度看，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業發展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來越趨於理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，並非不可控，HR也不必年年面對尷尬。

作為人力資源管理部門，首先，加強員工激勵建設，這包含：一個公平公正的職業發展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;其次，加深員工情感歸屬，這包括一個和諧的工作環境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍;再次，強化企業發展展望，這包含企業文化的滲透、企業願景及經營活動的告知於宣傳等;最後，形成人才儲備管理，這包含內部培養梯隊建設和外聘計劃等，旨在提高核心員工的可替代性。

作為每一名員工的直線管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統、平和的心態來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長期發展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產生的積極影響。

“企”字“無人則止”，確切地説，應該是無人才則止。那究竟什麼是人才?根據二八理論，必然是20%人能創造80%效益的那部分，上文中無數次提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個企業的興衰成敗壓在一個招聘官身上，顯然太不合理。實際上，核心員工的形成包含着人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業發展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考核，如何通過有保障的勞動關係及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感，這一直是人力資源管理的核心內容，當然，這一切更取決於公司高層對人力資源工作的支持力度。

管理，不等同於處理，人力資源管理也不等同於傳統的人事工作。管理，從來就是一件如履薄冰的差事，僅此而已。