試圖改變老闆的HR,收效甚微

如何改變自己老闆?究竟有多少HR抱有如此“企圖”，沒有具體的統計，但定然不在少數。這是一個老生常談的問題，很多企業HR為此煞費心思，但收效甚微。

為什麼要改變老闆

不如直白一點，就是把老闆改變得更重視人力資源管理、按照HR、或者乾脆就是你的方式去思考問題，這樣人力資源管理工作在企業裏就不再是謹小慎微的小媳婦，就能順風順水，暢行無阻。

反過來説，有這樣想法的HR恐怕正在經歷着小媳婦的痛苦。是啊，人力資源部的工作無法反映到企業的現金流量之中，對於那些超級重視現金流的企業、特別是中小企業而言，其地位自然有些尷尬，工作內容自然是那些行政事務。如果恰好你是一個有進取心的HR，那麼你就試圖建立人力資源管理制度、體系並試圖往下推。然而這件事情缺老闆的支持基本沒戲，如果很不幸，中了那句老話，“皇帝不急太監急”，於是你開始琢磨改變老闆。

為什麼要改變的不是你而是老闆

現在的問題是，為何HR急了，而老闆還不急呢?

首先必須承認，HR是一個局部，在怎樣強調人力資源管理的戰略地位，它始終也是一個重要的局部;而老闆則關注的是全局，他需要在各個局部之間進行平衡和協調;而且他的精力是有限的，在一個階段上他必須有所側重。因此，這或許是自我安慰，風水輪流轉，明年就到HR.

那麼你勢必想知道，明年究竟有多遠?這要根據企業的實際發展階段和管理需要而定。企業在每個階段上做怎樣的事情，那必然是企業發展需求所決定的。HR受到重視，那是因為它的確重要。這個邏輯太簡單，因而被忽視，但事實的確如此。

小企業老闆必然關心銷售和回款，別的都似乎入不了他的法眼;但當企業規模擴張以後，研發、產品則會受到重視;而後可能是營銷和財務管理體系;而後才會是人的問題，因為這時企業會面臨無人可用、後繼無人的問題。不同行業、不同企業的順序各有差異，但人力資源一般不會排到最前面。

反過來，可以這樣説，不光人力資源部一家有這樣的想法，估計各個部門都有這樣的企圖，只不過迫切程度不同而已。誰都想改變老闆，而如果誰都得手的話，那麼老闆將會成為什麼樣子?老闆就是老闆，他或許在企業發展的每個階段對某一項工作有所側重，但他不會也不應成為一個HR經理、大銷售等的任何一個。

因此，我的第一個建議是，仔細地評估，在企業當前的發展階段，人力資源管理到底應當以何種形態、何種地位體現在企業之中，到底應當如何作為?把這個問題先想清楚，先把自己的事情做好，而不是總要改變老闆。當然，因此HR需要把握好企業發展階段的臨界點，在臨界點上去推動老闆的改變，必然成功，這叫做順勢而為。

改變與被改變，都很難

即使在臨界點上，要改變老闆，也非常之難。每一個老闆都有一個堅硬的內核，即使外部表現再温和的老闆，這個內核都是堅不可摧的，他們相信他們過去的成功、相信自己的判斷、相信自己的小宇宙，而不願意受人支使、擺佈。如果沒有這個內核，恐怕也無法成為老闆。

因此，我在上面是説推動老闆的改變，HR資源部能起到的作用或許僅僅是推動而已。換句話説，休説改變老闆，你嘗試着改變一下自己、改變一下你的老婆/老公。無論改變與被改變，都是非常困難的。

撞了南牆再回頭

正是這個原因，我存在一個消極但實際的觀點，大多數老闆或者擴大一下範圍，大多數人的改變都是被動的，能夠做到主動改變的，非賢即聖，沒有幾個。所謂窮則思變、形勢比人強，説的都是被動改變，至少是在形勢的推動下達成改變。

這告訴我們，老闆什麼時候容易改變呢?在企業管理中遭遇挫折的時候。

當然，有些老闆在倒一小黴的.時候就開始反思、改變;而有些老闆非要捱到倒了大黴的時候才開始改變;而有些則永遠不會改變;反過來另有一些則能從別人倒的黴中反思、改變。史玉柱在珠海蓋巨人大廈的時候何曾看到風險、想到改變?今天又看到史玉柱在保健品、網遊領域內縱橫的時候，可知道史玉柱在一落一起之間痛苦的反思?吳曉波的《大敗局》的意義就在於此。同樣的老闆，順馳的孫宏斌也是一個，這樣的老闆數都能數的過來。

反思與主動改變的意識和能力是衡量一個老闆是“大”是“小”的試金石，在這個過程中，小的能因之變大，大也會因之變小。

作為企業HR，應當能夠識別這些關鍵事件、臨界點，因勢利導地推動老闆改變，不要忘記，你自己也需要改變;在某種意義上，人力資源部或者只是愚者千慮、或有一得，老闆或許是智者千慮、必有一失;以自己的一得、補上老闆的一失，做為企業整體來看，正好是是千慮千得。

平等對話能力

在推動老闆改變的過程中，有一項能力是至關重要的，姑且稱之為平等對話能力。比如，中國要改變美國對待中國的想法，也得等到我們説話有分量的時候啊，到了這個時候，美國想不改變也不行啊?

平等對話能力，除了資歷、見識這些需要時間的積累、不是短期能夠改變的因素，更重要的是一個思維層面和專業能力。

老闆所思考的往往是企業全局性的問題，他是將人力資源放置在這個全局中來看待的;因此，人力資源部也應當從這個全局來看待這個問題，與老闆就這個層面展開對話。因此，我強調，企業HR必須懂得企業是如何賺錢的，其實就是説HR應當具備從企業整體戰略和運營的角度思考人力資源管理問題的能力。

對於職能部門而言，其存在的依據就是專業能力。財務人員是財務專家、HR要成為人力資源管理專家，這是獲取老闆信任的關鍵，他不得不在這個專業領域重視你的意見。

以上兩點就是為為何老闆們更能夠和諮詢顧問、培訓師平等對話的原因。或許你的老闆在與諮詢顧問的溝通中、在一次培訓後就接受了某一個觀點，不要總是説外來的和尚會念經，這等於是説，第一自己和外來和尚水平相當，第二老闆厚此薄彼、識不得自家寶貝。絕對沒有這麼簡單。

在一次論壇上，一位剛剛從事HR不久的小姑娘提問，如何改變自己的老闆。我不禁為她擔心。

愛上老闆

有人很感性的説，要改變一個人就要愛一個人，要改變老闆，就需要愛上老闆、愛上企業。

一定程度上的確如此，對於企業的忠誠和奉獻，這是取得老闆信任的重要條件。在企業裏有一些老人，似乎平時並不太受重視，但老闆總會在重要事項上諮詢他們的意見，就是這個道理。作為HR，應當忠誠於自己的企業、職業。

但是，另外一個風險是，當你過度地融入到一個企業的時候，或許就容易喪失批判的能力，恐怕也就無法發現風險和臨界點。愛一個人的時候，或許想的不應是改變他/她，而是他/她怎麼看怎麼順眼，哪裏還談得上改變呢?但改變卻在不知不覺之中發生着，説到頭來，還是形勢比人強。