HR如何老闆刮目相看

2007年7月28日由《人力資源管理》雜誌社和盛景商學院聯合主辦的第六屆人力資源公益論壇在北京紫光國際會議中心舉辦。中國管理傳播網進行現場圖文直播。圖為彭志強做主題報告 .

很多企業都非常關心人力資源的建設。但是呢，大家在自己HR當中有三個目的。第一個是把事情做得更為完美，進一步提高工作效率。第二個是建立良好的人際關係，受到大家的歡迎。第三是對人施加更多、更有力的影響。作為HR的經理，在這三項實際的工作當中，你會怎樣去排列它的優先級，你認為哪一個是最重要的，是你工作的核心，選擇A朋友們請舉手。有沒有朋友們認為是這個。選擇B的朋友們有沒有，選擇B的有不少，建立良好的合作關係，選擇C對於他人施加更多、更有力的影響，今天選擇C的這個比例很高，看來今天來的專業人士果然非同凡響。三個選擇來講，我相信很多沒有舉手的朋友更多選擇A和B，選擇A的朋友是成就動機，選擇B是親和動機，選擇C的朋友是權力動機，你的動機是不一樣的，主導動機不一樣，決定了你的想法。這是美國著名心理學家david提出三種動機，分別就是成就動機，權力動機，和親和動機。在場每一位都是三位動機的組合，只是三種當中哪一種動機對你行為影響是最大的。我們一一來分析這三位動機對我們每個人的影響。在分析之前，先要提兩個關鍵點，或者是兩個陷井。

第一個動機並不等於能力，動機有別於能力，比如一個優秀的銷售人員，最主要的目的是承擔，要拿銷售額，實際上來講，他與客户的親和動機並不高。但是並不代表他沒有很強的親和能力。親和動機和親和能力是有根本性的區別。所以希望大家首先要理解動機和能力的區別，對於一個HR不要以親和動機為核心，並不代表你沒有親和能力，動機和能力是有別的。第二個“權力”不是個貶義詞，是個中性詞，我看來沒有選C的朋友其實比較擔心，是不是説我權力慾很強，我是不是價值觀很強，實際上大家要理解，權力是一箇中性詞，不是貶義詞。我們過去誤導的內容都不是中性的。比如互聯網全球化，我曾經看一個報道講，現在白領不是去上班的，是去上網的。如果離開了網絡不知道是幹嘛的，每天泡在網絡上。同樣互聯網全球化造成infosys這樣的全球最大的企業，中國工廠有10萬月薪800的擰螺絲錠的工人。你可以想想產能和利潤多麼高。我們一直覺得硅谷在中國來講最牛的，其實硅谷最牛的不是中國人，是印度人。造就了infosys這樣的公司，但實際上對恐怖組織也影響非常大。最近拉登投資了幾個非常有名的公司，最後發現拉登居然是他們的股東，非常難堪。

全球化互聯網對世界的改變，一定有正面的地方，一定也有負面的地方，一定是中性的概念。同樣的權力這個概念既有正面的，也有負面的，它是中性的，你想做有價值的事情，有影響力的工作，沒有權力是不現實的，沒有影響力是不可能的。我們在分析之前，先看兩個關鍵點。

從成就動機來講，在企業能夠擁有眾多這樣的員工，發展速度比較快，因為這些員工天天思考怎麼工作更有效，怎麼跑得更快。這是企業的干將，如果你當領導，手裏有這樣的員工是非常大的福分和造化。當他被提升到管理崗位，往往由於追求完美主義，所以允許同級別其他的同事，或者與其他的下屬，可能有一點點摩擦，效率反而會下降。這是有成就動機的人可以去思考問題。看看大家是屬於成就動機還是親和動機。

剛才我看親和動機舉的人比較少，因為我接觸HR的人員裏面他們經常把親和動機放在優先，我應該處理好人際關係，讓大家覺得我對他們非常好。實際上這是一個本末倒置的一個現象，人際關係很重要，但是人際關係絕對不是目標，只是一種手段，一種方法，好的人際關係，一定有利於你工作的推進，但是你做任何事情，或者你工作的主要目的，是為了達成良好的人際關係的話，那麼在這種情況下，或者是你走入了一個人力資源的誤區，或者現在在某種意義上可能你是自私自利的表現，你不關心企業的經營目的能怎麼樣達成，你不關心企業的戰略怎麼樣實現，你關心的是我作為一個HR，我能不能受大家愛戴和歡迎。所以這是一個本末倒置的表現，可以講是自私的表現。

尤其當這樣的經理人職位提升越高的時候，就會在企業塑造一種你好我好大家好的行為，這是危險的。你作為一個HR的經理，要很喜歡，很擅長，要透過你的影響力，從高層當中獲得相應的權威和支持，推動HR在企業當中的成長和發展。我們一定要能夠去影響別人，然後透過影響高層去影響整個企業，這是我們每個企業HR一定要追求的一個目標。一定要讓你的高層堅信，HR對企業的戰略至為重要的，如果做不到這點，HR的工作其實就是事務性的工作，沒有那麼大的戰略意義。

所以我們每個HR經理你的動機一定是組合的，一定是每個動機都有一部分，但是其中主次關係，主從關係是非常重要的。如果是一個人力資源的專員，或者是普通員工，對這樣的人來講，最佳動機曲線，就是以成就動機為主導。他關心效率，關心結果，以權力動機為主，親和動機隨後輔助。如果在座各位朋友已經是人力資源的總監，甚至是人力資源的副總裁等等這位職位的話，那麼你工作的核心就是與企業高層共同配合，推動企業戰略的實現，這樣的羣體裏面，你的權力動機就是核心。所謂的成就動機應該居於其次，親和動機應該是最後的，這應該有你的非常清晰的`一個概念和定位在裏面，很多朋友會説我這麼工作已經十幾年了，還能不能改。我就是希望跟大家搞好關係，過去對通過高層去影響大家重視不夠。那麼研究表明，絕大多數人通過培訓和指導親身實踐都可以改變你動機的組合。我們大家要想對企業高層產生影響力，就要從一開始把你的權力動機，構成為你的主導動機。

那麼企業這個字，中國人設計這個字是非常有意思的，大家看“企業” 這個字，“人”字在上面，如果把人字去掉的話，就停止了。企業就停止了，對於企業老闆來講，沒有一個企業老闆會不重視人才。只是他表達的方式不同，可能重視的程度不同，重視方法不同，但是每個企業老闆都會重視人才，無論是陽春白雪的海歸，還是自己奮鬥起來的本地經理人都會重視人才。過去經常講人財物，人是排第一位的，人去掉，企業就停止了，通常的老闆，在企業當中最信任什麼角色，一個是財務經理，一個是管財的，財和物一塊管，一個就是人，人力資源經理是管人的，如果在座各位人力資源的經理，你的老闆還沒有把你當做他主要信賴的人的話，可能需要自己想想自己怎麼樣改變。跟大家分享一個管理者的雙向特性，這樣一個核心的觀點。

企業當中每個人就像在家裏面一樣，你既是孩子的父母，你也是父母的孩子，你是扮演雙重角色，兩個角色千萬不要搞反了。這是你必須承擔的責任，而在企業當中，也是如此。你既是管理者，你同時也是被管理者。任何人都逃不出這條鐵律，任何企業和個人都逃不出。人力資源上面還有總裁，是不是總裁最大的，其實不然，總裁背後還有董事會，還有董事們，董事會後面還有股東大會，還有投資者，投資者背後還有投資者，這就是螳螂捕蟬黃雀在後，價值鏈出來之後，我們作為人力資源經理要注意是不是往上看幾層，你的老闆看着在管你，實際上也被董事管着，被投資者拿把槍頂着，你投資者每天跟你講小李你哪哪要做好，基本上開董事會如果業績沒有達到就要下課了，董事會就會被背後投資方一再要求，為什麼投資這個企業，我就要看投資回報率，誰的高就把錢投給誰。級別越高的人，其實背後頂的那把槍是越大的。級別越低的人那把槍都是小米槍到了董事會那是大炮，一炮就轟死了，這就是一個螳螂捕蟬黃雀在後的價值鏈條。

這個價值鏈條裏面我們要知道HR的目標是什麼，但是重要的是HR的目標跟你老闆的目標是什麼關係，是一致?還是沒關係，還是矛盾，還是衝突，等等還是部分有關係。還要關心企業的目的，董事會對公司什麼樣的期望，股東大會對公司什麼樣的期望，這樣的情況下往上看兩層，才能知道老闆喜怒哀樂是什麼，現在很多HR經理根本不知道老闆喜怒哀樂是什麼，怎麼產生影響力。這個喜怒哀樂不是給他端茶送水，不是這個，人力資源要了解老闆目標是什麼，董事會目標是什麼，HR的目標怎麼配合老闆的目標，董事會的目標，這樣的話，人們才能夠心是在一起的。

那麼老闆的目標通常是什麼?説起來很簡單，利潤增長、市場佔有率、產品在市場上的排名。如果是上市公司還要調公司的股票價值。基本上逃不出這幾條，這就是它最核心的目標。説起來像倒白水一樣，大白話其實是老闆最關心的東西，其實你講員工流動率他都不關心，或者他跟這個利潤，公司股票比起來，相對過程性的，技術性的指標，要看到最核心關心的內容，人力資源管理工作，能不能非常堅決的，非常清晰配合企業老闆關於利潤增長、市場佔有率、市場排名、公司價值這些指標，決定你能不能在高層產生影響力的唯一方法。