人力資源危機的類型與指標

不論是企業內部原因還是外部原因引發的危機，最終都會涉及到企業的人力資源，人力資源要麼成為企業危機產生的原因，要麼成為危機的關聯因素。我們可以通過對相關管理指標的衡量來判斷人力資源管理危機的主要類型。

當組織中的銷售額、利潤、人均勞動生產率等指標連續下降到低於行業平均水平時，説明組織僱員過剩，員工工作效益和工作熱情都會降低，人力資源效率危機就會出現;而人均成本、工資增長、人員流失率指標的不斷增長，則意味着成本增長的速率大於利潤增長，可能出現薪酬調整危機和人才短缺等問題;當出勤率、員工滿意度明顯降低則可能意味着組織中的離職危機傾向升高。在員工素質方面，如果學歷結構不合理，相當部分的員工基本素質與崗位要求不匹配，組織中就可能出現管理及企業文化方面的危機。

人才結構合理性危機的出現還可以用員工年齡結構來衡量，如果企業員工中年輕人過多或老年人過多，就會出現人才斷層。

還有一個指標是工作效率，它的下降可能説明組織結構設計及工作流程設計有不盡合理之處;而當員工的工作責任心持續降低時，組織可能出現了績效考評或激勵機制方面的危機。

人力資源危機產生的原因

識別人力資源危機出現的徵兆並不困難，但是找到根本原因卻並非易事。越來越多的學者認為，危機的根本原因可能是由組織缺乏集體共享願景(shared vision)及相關執行機制引起的。人力資源專家bennis認為，缺乏清晰的願景是許多組織陷入危機，效能減弱的主要原因。人力資源專家hackman也認為，具有吸引力的、清晰的共享願景是組織管理成功的基礎。可見，組織出現危機，特別是出現人力資源危機的關鍵原因是領導者沒有為組織提出合適的共享願景，或者沒有有效地執行。理論研究和實踐都已證明，願景式領導(visionary leadership)是維持組織發展，促進組織變革，幫助組織獲得成功的關鍵因素。

在組織處於人力資源危機之中時，領導者對危機的反應通常有兩種類型，一種是危機反應型，他們從行動開始，通過運用直接有效的行為，讓下屬努力得到積極反饋;另一種是願景式領導，他們從設立願景開始，用遠大的理想目標吸引人，用共同的願景鼓舞人，希望全體成員對共享願景認可後再採取自覺行動履行工作職責。人力資源專家boal和bryson通過研究發現，在面臨危機時，兩種領導都可能獲得下屬的高度評價，但危機反應式領導的暫時影響力會隨時間特別是隨着危機的消除很快消失;願景式領導的影響作用即使是在危機結束後也可以保持很久。可見，對危機進行短期的直接行為響應並不能從根本上解決危機。

人力資源危機的解決

當前中國企業的人力資源危機主要表現為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。解決這種問題，需要管理者從企業的發展和員工的發展來共同考慮問題。

採用願景式領導

從上面的敍述中，我們可以得知：在危機、混亂和壓力情形下，組織更需要願景式領導。因為這時候企業中的人們感到無助、焦慮及挫折，大家希望有一個強有力的人為大家指明方向，並帶領大家一起奮鬥，共度難關。此時，自信並有願景者就可能被其他組織成員看作組織的領導者。人力資源專家pillai的實驗研究證實了這一點。他發現，經歷危機的人們更願意選擇和接受看起來有願景、有魅力的領導者，因為他們相信，在願景式領導的帶領下，組織解決危機的能力會更高，實現理想目標的可能性更大，自己的前途也會更為寬廣。

以發展空間留人

人力資本天然屬於個人，是“流動資產”，人力資本的激勵機制不足或者不合理時，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。

員工為什麼會跳槽呢?人力資源專家通過研究發現，原因不外乎以下幾個方面：個人發展空間小、福利待遇低、想體驗新的生活。員工對單位最不滿意的'地方是：單位所提供的文化活動太少。

所以，企業既需要完善與員工經濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創建良好的企業文化。如何在企業發展的大前提下，尊重個人的發展和提高，給人才提供儘可能多的發展機會和平台，是當前企業急需考慮的問題。只有當自身經濟價值和社會價值都達到最大合理化之後，人才才能真正穩定下來，企業的人力資源危機才能真正得到解決。

企業的“接班人”應儘早培養

企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客户羣，若離職後投奔到競爭對手公司，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的衝擊。

企業應該在平時注重高層管理人員接班人的培養，或者使用合理的內部競聘制度，選出新的管理者，這樣，一旦出現重要管理人員意外離職或意外死亡的情況，可由“接班人”直接接任其工作，對企業的正常運轉不會造成過大影響。