關於人力資源總監HR十項具體工作

1. 中國目前很多企業還處在機會導向，還沒有真正從機會導向轉向戰略導向。人力資源管理真正要參與到企業的戰略決策，並影響企業戰略的落地，現在來講還沒有達到那種境界。人力資源管理要真正成為戰略伙伴應該説是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的。

2. 中國企業在全球產業分工體系當中，尤其在全球競爭的格局當中，要靠兩個最基本的指標。一個指標就是人均率能不能得到提升，只有提升人均效率將來才能在給員工漲工資的條件下還有競爭力。第二個指標是總成本能不能領先，只有總成本領先在打價格戰的時候才能有盈利空間。

3. 中國很多企業都在面臨戰略轉型。這種戰略轉型對人力資源管理提出新的要求，主要體現在：第一，要求人力資源管理、戰略管理能力的提升。第二，人力資源系統建設與人才整體競爭能力的提升。第三，涉及到人力資源隊伍本身的職業化，以及HR部門本身價值定位的問題。就是如何通過人力資源管理的專業化與員工隊伍的職業化提高我們整個人力資源管理的技術含量，與人力資源產品、服務產業化的水平。

4. 人力資源部也是一個企業人力資源產品與服務的研發和設計機構。人力資源部要適應企業戰略的需求，適應企業業務發展的要求，適應現在人才競爭的要求，去研究和設計人力資源產品與服務，滿足企業與員工的需求，然後為企業提高率做出貢獻。

5. 一般來講人力資源管理在整個企業要扮演的角色是六維角色，核心角色是專家，圍繞專家扮演好戰略伙伴角色，變革推動者角色，員工服務者角色，業務夥伴角色，知識管理者角色。

6. 人力資源管理者要成為戰略伙伴的話，首先要清楚HR戰略伙伴角色的特點，戰略伙伴的標誌。人力資源部門真正要成為戰略伙伴有兩個最基本的標誌，一個是能不能影響和參與企業的戰略決策，第二個能不能驅動並支撐企業的戰略落地。從戰略決策到戰略執行的過程人力資源部要參與。這裏面關鍵是能不能成為戰略伙伴，能不能為企業的決策、執行做出人力資源的戰略性價值貢獻。要做出戰略性價值貢獻的話，對人力資源管理者就提出來新的要求，首先起碼要有戰略的眼光，要跳出人力資源專業職能去看人力資源，從整個企業經營、發展的角度去看人力資源的管理問題;要領悟企業高層的戰略意圖;要熟悉業務，要了解員工，甚至瞭解客户。即要站在企業的戰略、經營、業務、員工和客户的角度去思考人的問題。然後必須要有能力，必須要有制訂企業戰略的人力資源規劃的能力，以及支持企業戰略落地人力資源的專業管理能力。第三，必須要有客户價值導向與服務，要基本於客户提供人力資源的系統解決方案。人力資源的客户無非就是兩類，一類就是為高層提供什麼樣的人力資源解決方案，能夠去影響並促進高層在進行決策的時候，他把人拉到整個戰略決策體系當中。第二個，就是為員工提供什麼樣的人力資源產品服務，這時要從權利驅動真正轉向客户價值驅動，必須要有客户價值導向與服務的意識，真正站在客户的角度，高層的角度，一線經理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。

7. 目前很多企業還沒有把人力資源當成企業的戰略合作伙伴來看待，尤其是在操作層面上，主要障礙有兩個方面：第一點，就是企業家與高層的戰略意識與領導力的短缺。第二個就是我們自身戰略伙伴意識與能力的短缺。

8. 真正確立人力資源的戰略意識，對人力資源部在能力、意識上提出要求：第一個要求，人力主動性的關係，即必須從被動的執行到主動影響參與企業的戰略管理與變化，能夠主動進行戰略性職能的調整，能夠主動參與和與內部的客户分享和協助他們，然後達到績效目標。第二個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規劃，即人力資源的工作必須要從滯後到前瞻性。第三個就是要有系統思考。即要根據企業的戰略與核心能力的要求對員工進行全方位的系統開發與管理，就是説我們所制訂的人力資源的各種政策的出發點，不僅僅是從人力資源專業職能角度思考問題，就必須要跳出人力資源的專業職能，要站在企業戰略角度、業務、模式和創新的'角度思考人力資源管理的問題。第四就是真正要專業化，既要跳出人力資源，同時也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷售員。工程師就是能夠基於企業的戰略和業務發展要求，基於員工的需求設計出適合組織發展和員工需求發展的產品與服務;銷售員就是能夠通過有效的溝通，以專業的能力，以專業精神和技能贏得業務經理、員工的尊重。

9. 企業的人力資源管理有兩個層面：一個層面叫基於治理結構層面的人力資源管理，一個叫做基於人力資源專業職能的人力資源管理。我們現在所面臨最大的一個問題叫做基於治理結構層面的人力資源管理。

10. HR戰略性人力資源關鍵行為至少有十件事：第一個，基於戰略人力資源規劃的制訂與實施，第二個是通過績效管理體系進行全面績效管理，驅動企業戰略目標的實現;第三個是基於戰略領導力的開發與接班人的計劃;第四個是基於戰略的人才儲備與開發，通過建立人才信息系統然後建立內部的人才市場;第五個就是配合企業的戰略擴張，配合企業的資本運作，提出前瞻性的人力資源併購充足計劃。第六件事基於企業戰略業務發展提出培訓解決方案，針對核心人才提供個性能力的發展計劃。第七件事要基於企業的整體發展戰略，基於人的潛力開發建立全面的薪酬激勵體系。第八件事要基於集團的價值創造角度建立人力資源管控模式，提高人力資源的戰略管理能力。第九件事要基於企業戰略轉型和組織變革制定人力資源變革方案;第十件事基於企業的經營問題對業務部門提供人力資源的增值服務和系統的人力資源解決方案，為企業各相關業務職能部門提供有價值的人力資源和產品服務。