績效考核不是HR一個人的獨角戲

誰是績效考核的主體？誰應該對績效考核負責？這個問題的解決與否對績效考核工作的進展有較強程度的影響。

某民營企業，從公司高管到HR專員對績效考核都非常重視，但各部門經理的績效考核報告總要HR部門一再催促才能收得上來，員工的績效總結更是如此，員工與直線經理對績效考核的積極性不高。試想，一家千人企業，如果以月度為考核週期，每個月的考核報表都要HR部門催的話，那人力資源部就不用幹別的事了！

與上述考核情況類似的企業比比皆是，沒有員工與中層經理支持的績效考核，其效果是可想而知的。發生類似情況的原因就是企業在實施績效考核時沒有明確考核的主體、責任者、組織者，沒有對績效考核各方的職責進行明確劃定。
許多企業一提到績效考核就認為是人力資源部的事情，這是一種非常錯誤的慣性認識。考核應該是自上而下的涉及全體員工的管理活動，考核關係應與管理關係保持一致，因為管理者對被管理者的績效是最有發言權的。考核主體應該是員工所在部門的直線經理，因為他們是員工崗位工作的安排者，是員工工作的指導者，也是工作標準的制定者。在考核執行過程中，人力資源部只是活動的組織者，對考核制度、考核技術的`科學性和實用性負責，同時對直線經理提供技術指導，來提高團隊的績效管理能力，所以，績效考核的執行者（也是績效考核的主體）正是企業的中堅力量、身為企業中流砥柱的中高層直線經理。

直線經理

1、設定績效目標並與員工溝通

2、進行考核指導與監督
3、考核執行與評分
4、績效反饋與面談

HR部門
1、設計績效考核方案
2、為員工進行考核技術培訓

3、跟蹤提供技術指導
4、彙總、統計考核數據，對考核情況作出分析
5、考核結果運用

員工
1、與直線經理溝通，擬訂考核週期工作計劃、考核標準
2、按要求完成考核內容
3、配合直線經理完成績效考核
4、根據考核結果與反饋作出改進

通過上述分析，我們可以清晰地看出，績效考核是以人力資源管理部門組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者積極參與、配合、執行，滲透企業經營管理各方面的完整的計劃與評價體系，不僅僅是人力資源部的事情，需要各方的相互配合，才能完成每一輪的考核，達到改進績效的目的。績效考核方案中一定要明確各方職責，只有這樣才不至於事後扯皮，反之，績效考核做到最後，往往成了HR一個人的獨角戲，這是很悲哀的結果。