管理會計案例範文

前言：隨著社會主義市場經濟的發展,會計工作出現了許多新情況、新問題和新要求。在計劃經濟體制下,應建立與企業制度相適應的管理會計,而在市場經濟環境下,市場競爭的外部壓力轉化為企業內部的動力是管理會計產生、發展和備受重視的源泉。下面是聘才網小編為大家推薦的管理會計案例論文，供大家參考。

環境不確定性都管理會計的影響

摘要:伴隨時代的不斷髮展，以及社會經濟體系的不斷完善，企業越來越關注具體會計工作的管理，希望能夠通過提升企業的管理工作質量實現提升企業競爭力的目標。本次研究以企業發展過程中的管理會計發展為基礎，希望能夠在掌握相關概念和理論的基礎上進行分析和討論，本次研究在環境不確定性的基礎上展開分析，希望能夠採取科學的干預方法江都管理會計工作中的不定性問題，進而保障我國企業工作的順利進行。

伴隨我國經濟的不斷髮展，企業越來越重視財務工作相關問題。因此，本文展開了關於不確定性環境下的管理會計對策研究和分析企業的財務工作需要收集大量的資料資訊，針對工作中出現的管理會計問題進行協調，提出科學的管理會計對策，進而實現對提升企業市場競爭力的目標。

一、企業管理會計工作發展歷程

(一)管理會計概述

通常來講管理會計指的是企業圍繞管理系統以及支援系統開展的相關管理活動，而管理活動的實際開展則是為了將企業價值予以最大化提高。現今隨著市場環境的不斷變化，企業需要構建新型的管理會計，即建立橫軸縱軸管理會計，其中橫軸管理會計以資訊系統為主，而縱軸管理會計則以管理系統為主。新型的管理會計強調了兩個系統的協調發展以及相互配合，更加將“為顧客提供較大價值”作為實際經營理念。

(二)管理會計必要性

現今隨著時代的發展以及社會的更新，管理會計在新時期凸顯出較大的職能作用。可以說管理會計已經從以往的資料單純核算進而過渡到了現如今的解析過去以及籌劃未來和控制現在三方面作用上。其中解析過去則是管理會計能夠對資料以及資料進行延伸分析以及改制和加工，而控制現在則指的是管理會計能夠利用相應的指標體系對當前過程中存在偏差予以修正進而促進企業實際經濟活動的有效性。而籌劃未來則是指管理會計能夠通過現有資訊進而為管理領導層提出具有預見性的相關決策依據。

二、環境不確定性概述

(一)環境不確定性概念

環境中的不確定性因素不由企業自身控制，主要是源於企業在發展的過程中存在策略性的轉變，另外的影響因素主要是源於周邊社會環境的繁雜程度等眾多原因。伴隨企業不斷的發展壯大，其所要面臨的相關問題也越來越多，很容易導致實際的企業發展與社會經濟體系存在矛盾。企業在應對這一問題的過程中需要設定更多的職能部門，由於部門越來越頻繁的外界工作接觸，導致出現不確定性的環境問題，也是企業發展預想中的差異風險。

(二)環境不確定性特點

在企業的發展集團化特徵逐步明顯的大背景下，環境的不穩性進一步加大了企業經營管理的競爭加劇，企業的產品不斷出現各類差異化的發展問題，企業經營發展的內部和外部環境受到來自資訊收集總量的不穩定性影響，所以，在企業的外部環境不穩定的條件下，需要企業的經營和決策者從企業發展實際出發，採取有針對性的發展對策，通過合理手段促進企業經濟價值增長，更加幫助企業適應多變的市場競爭環境。

三、基於環境不確定性的管理會計對策

(一)增加環境資訊量收集

在環境不確定性的背景下進行管理會計的工作質量提升，需要側中進行不確定性環境的管理與政治。基於整體環境背景的工作內容中存在影響的影響因素，企業開展的具體工作應當更加重視對資訊的收集和整理。針對企業的發展進行觀察和分析可以發現，建立完善的資訊網路對於實際開展的管理會計工作具有重要的影響效果，擴充傳統的資訊收集範疇，進行精密的分析和研究，能夠實踐開展預測工作，對於企業未來的發展具有良好的引導作用。

(二)轉變體系結構形式

轉變傳統的體系結構模式，對於提升不確定性環境下的管理會計對策具有良好的效果。構建專業的部門配合專業的職能人員進行管理會計工作，能夠減少工作中的壓力，緩解工作中可能出現的問題，有效的組織企業其他職能部門進行更加科學的工作運營。轉變的結構和體系更加有利於企業的發展，能夠實現降低外界干擾的需求，對於企業實際的工作具有扶持的作用。構建的緩解職能部門不可取代，主要的為企業提供承載壓力的職能，並且可以抵禦外界的不確定性影響因素。

(三)促進體系文化宣傳增加管理會計實用性

構建一個良好的資訊平臺，主要是為了提升企業自身運營的文化發展，在科學技術支援的背景下進行企業職能組織的功能發揮，實現管理會計資訊的實用性。管理會計的工作需要具備真實性和科學合理性，堅持在穩定的基礎結構上進行組織的相關文化宣傳工作，引導企業職能部門良好的開展風險預估和避讓工作。堅持將企業的內部和外部進行密切聯絡，避免在企業發展的過程中出現資訊不對稱等問題。重視企業管理會計工作的重要性，進行體系的優化和完善，進而實現監督和管理的重要職能體現，保障企業發展具有引導性。

四、結束語

綜上所述，本次研究從企業管理會計工作的發展歷程入手，瞭解和掌握管理會計的相關概念和實施的必要性。再針對環境不確定性的相關內容進行分析和體會，希望能夠在明確環境不確定性概念和特徵的基礎上進行理解，並針對環境不確定性的管理會計工作進行對策分析和討論，希望能夠有效的提升企業管理會計的工作效率，在良好的經濟管理環境基礎下進行相關工作的執行，為企業的發展提升市場競爭力，積極的營造企業發展的文化氛圍，以可持續發展的角度制定企業發展的相關計劃，完善企業的進步提升企業的經濟效益。

戰略管理會計在企業管理中的作用

一、戰略管理會計的基礎理論

戰略管理會計就是立足於企業經濟效益的最大化，將來自產品的生產和銷售，市場的開發，內部管理情況和財務狀況各方面的資訊收集整理，對企業內部，競爭對手和顧客某一時期的情況進行監控，分析得出多樣化的內外部資訊，幫助企業做出戰略決策。戰略管理會計具有以下特點一是外向性。戰略管理會計在加強企業內部管理的基礎上，更加註重所處的經濟環境，重點對競爭對手的資訊進行收集、分析，利用現有資源，發掘企業競爭優勢;二是長期性。戰略管理會計跳出了時間範圍的侷限，在明確企業發展目標的基礎上，制定長期發展規劃，著重保持企業競爭力，在必要情況下犧牲眼前利益，最大限度獲得企業價值;三是全面性。戰略管理會計更加註重企業內部各部門的協調，強調對企業從研究開發到生產再到銷售的整個價值鏈的分析，同時收集企業外部上游供應商，下游購貨商以及競爭對手的.資訊，發掘潛在商機，實現企業創造價值最大化;四是關注非財務資訊。

二、戰略管理會計在我國應用中存在的問題

(一)戰略管理會計理論不夠完善。我國在戰略管理會計理論的研究方面還很落後，未能形成能夠指導企業實踐的理論體系。而且，管理者對戰略管理會計沒有一個清晰的認識，也很難去加大投入促進戰略管理會計的推廣，戰略管理會計的應用困難重重。

(二)缺乏適合戰略管理會計發展的經濟環境。我國正處於社會主義建設初級階段，企業的經營管理模式還未完全與市場經濟接軌，尤其是一些國有企業，雖然陸續完成了對國有企業的改制，但在產權歸屬問題上仍然存在問題，導致國有企業監督管理體制不健全，管理者對新的管理方式表現比較消極，不能夠主動採用戰略管理會計，影響了戰略管理會計在企業中的普及。而我國各項制度還不完善，市場發展不健全，一定程度上也阻礙了戰略管理會計在我國的發展。

(三)企業管理者缺乏對戰略管理會計的認識，重視程度不夠。企業管理者是企業發展的掌舵人，決定了企業的管理模式、經營目標的選擇和業務範圍的確定，影響著企業最終的效益。企業管理者缺乏專業素養，將企業侷限於短期目標的實現而對企業長遠發展關注不夠。戰略管理會計強調企業的長期穩定發展，有利於企業競爭優勢的實現。但由於企業管理者對戰略管理會計的認識不足，而難以做到加大學習和人才培養力度，直接影響了戰略管理會計作用的發揮。

(四)缺乏高素質的管理會計人才。戰略管理會計的應用過程中，對會計人員的的素質提出了新的要求，不僅要具備良好的專業素質，還要有對多種學科的綜合把握能力，充分了解行業環境，能從戰略角度出發，為企業管理者提供有用資訊。這需要戰略管理會計人員博學且專才，具有敏銳的嗅覺和觀察力，站在企業發展的角度，快速做出決斷。在我國現階段，由於企業管理者的在人才培養上投入不夠，社會上綜合型高素質專業人才極其缺乏，導致企業在應用戰略管理會計方面舉步維艱，無法滿足戰略管理會計發展的需要。

三、我國應用戰略管理會計的對策

(一)完善戰略管理會計理論體系，做好理論普及。戰略管理會計理論體系的形成需要國家和企業加大對研究的投資力度，為理論的研究提供物質保障。推動國內管理會計方面的專家學者對戰略管理會計課題的研究，學習國外學者在戰略管理會計方面的先進理論，結合我國自身的情況，著力完善戰略管理會計理論。在戰略管理會計理論的普及方面，現階段對戰略管理會計認知度還比較低，尤其是中小企業，要推動戰略管理會計與實踐結合，深化對企業的影響。

(二)營造適於戰略管理會計發展的企業環境。戰略管理會計發展需要一個容納並能充分實現其價值的企業經營管理環境，來保證戰略管理會計的實施，具體措施主要有巨集觀和微觀兩方面：巨集觀上，要優化市場環境，改變單一的國有企業經營機制，推動多元化經濟的發展，為市場注入新鮮的血液。加大企業文化宣傳，為戰略管理會計創造良好的環境;微觀上，改革原有的所有權制度，使經營者自身價值與企業價值的實現統一，設身處地為企業的未來發展考慮，完善企業的業績評價機制，極大的調動經營者的積極性。

(三)加強企業戰略管理會計制度建設。一是改革企業的管理制度。保證企業的管理公開、透明，推動企業員工都能夠加入到企業管理中，為企業發展建言獻策，監督管理者的活動，保證管理者能夠站在企業發展全域性的角度，做出正確的戰略決策;二是建立健全業績評價制度。要求對戰略管理會計的實施成果能夠做出科學準確的評價，及時收集關於企業經營中問題的資訊，根據企業經營存在的問題，做出科學準確的決策，調整企業發展方向。

(四)提高企業管理層對戰略管理會計的認識，培養管理會計人才。管理會計人員作為戰略管理會計的直接使用者，在運用過程中，企業需要關注人才的培養和引入。主要措施有：在人才引進方面，拓寬人才招聘渠道，開展校企合作，規範招聘流程，保證選拔出高素質人才;在後期培養方面，重視對會計人員的培訓和繼續教育，提高業務素質和專業技術能力。

企業在選擇管理會計工具時，容易走入以下一些誤區 ：

(1) 單純強調某個單一管理工具的系統性和全面性，而忽視其應用侷限性，排斥其他工具的補充使用 ;

(2) 盲從眾多管理產品的供給，認為各種管理工具的運用越多越好，但沒有從邏輯上解決各種工具的相容性問題，從而導致各種工具間“功能”重複、掣肘甚至相互矛盾，不僅造成大量資源浪費，甚至出現內部管理混亂 ;

(3) 熱衷於求管理工具更新，而不考慮組織管理文化的延續性和管理工具運用效果的權變性，不斷支付昂貴的系統轉換成本。

形成上述現象的原因是多方面的，其中很重要的一個原因就是企業對於各項管理會計理論照搬照抄、拿來主義，沒有結合企業自身的戰略、組織結構、所處經濟環境等，在對管理會計工具的運用中缺乏權變的思想。

“權變”一詞對應的英文是“Contingency”，其基本含義是“隨機制宜”或“隨機應變”。權變意味著管理不會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理和管理問題。從管理會計發展的歷史中，我們可以看到，各種管理會計工具的發展具有權變性。環境的不斷變化對管理會計系統提出了更高的要求，從而導致各種管理會計工具的權變發展。反過來說，對於各個管理會計工具的應用也是權變的。

1權變之一 ：不同企業之間管理會計工具的選擇和運用方式不同

不同國家、不同行業和企業，在應用這些管理會計工具時是有選擇的，是權變的。如 ：日本企業相對美國企業更關注成本管理和生產管理(JIT 技術、全面質量管理等)，業績評價關注於銷售利潤率而非美國式的投資報酬率等。企業應基於自身的戰略、組織結構、外部經濟環境、文化等方面來權變性的選擇合適的管理會計工具。對於同樣的管理會計工具，也不用完全的按照理論安排，可以根據自身情況作出變化，做到量體裁衣。比如通用電氣的六西格瑪管理方法就是由全面質量控制轉變而來。

2003 年，健力寶剛剛完成從一個國有企業轉為民營企業的艱難重組。作為一個擁有多元化業務的集團企業，健力寶人力資源部面對整個集團比較複雜的管理關係，感覺需要一套有效的績效管理系統來牽引未來的運營。2003 年下半年，公司聘請了專業諮詢公司來幫助建立績效管理體系，諮詢公司給出了建立平衡計分卡的建議。 根據平衡計分卡，諮詢公司把健力寶的目標體系分為 4 個維度，即財務維度、顧客維度、業務流程維度、學習與成長維度，並確定了四個維度的關鍵業績指標領域。2004 年 4 月 1 日，《健力寶集團績效管理實施辦法》正式頒佈，與此同時，諮詢公司還幫助健力寶編制了厚達幾十頁的《績效管理手冊》作為實施績效管理的輔助教材。 整套績效管理體系非常的詳實詳盡，指標解釋也很清楚，但不到半年時間，這套體系就宣告推行失敗。失敗的主要原因就是諮詢公司過於理想，沒有考慮健力寶公司當時的實際情況就引入了平衡計分卡。作為一家剛剛重組完成的企業，當時的健力寶公司還沒有建立清晰的戰略目標，而平衡計分卡是一套基於戰略目標的績效評價體系，沒有戰略該體系也就如同無源之水。另一方面，諮詢公司在為健力寶設計平衡計分卡體系的時候，有一個關鍵假設，就是視同健力寶的組織架構、崗位設定已經是合理的。 但很遺憾的是，在從前是國有企業的健力寶偏偏就存在著這樣的問題，一些部門是因人而設，很多崗位也是因人而設。 再者，公司的責任主體，尤其是利潤責任主體一直是缺失的。以前設定的銷售額和利潤指標，最後都無法分解到具體的責任主體，考核也就無從抓起。在 2003 年，對於健力寶來說，作為舶來品的平衡計分卡是當時國際上非常流行的一項管理會計工具，但對於一個各方面還百廢待興的企業來說，卻不是最適合的一項績效評價工具，脫離了實際而去追求最流行，而不是最適合的管理方法，失敗也在預料之中了。

2權變之二 ：同一企業，不同時期之間管理會計工具的選擇和運用方式不同

一家成熟的企業，需要經歷創業初期、成長期和成熟期三個時期。其中的每個時期，都有自己的特徵和問題，管理的方式不同，使用的管理會計工具也有所不同。在企業的創業初期，人員與資金往往都不到位，在這種草草起家的情況下，談標準化管理對企業家來講是一種奢望，因此這個時候主要靠企業家自身對企業實行管控。在這種條件下，企業家的個人魅力及對問題的把控能力，直接決定著企業的生死存亡。這個時期需要的管理會計工具很少。企業進入高速的成長期，面對日益龐大的業務群和不斷壯大的員工隊伍，高層管理人員已經無法依靠個人能力來管理整個企業，建立和完善各種管理規範勢在必行，比如引入預算管理和績效考核制度。當企業進入成熟期，更在意企業的長期可持續發展和品牌聲譽時，原本以短期利潤為目標的業績評價制度就可能會改成考慮更多非財務因素的平衡計分卡等。

隨著企業發展而持續進行管理改革的，新東方是一個很好的例子。成立之初的新東方原本是個家族企業，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起共事。做到一定程度後，俞敏洪想要做得更好、更大，僅靠家族成員幾無可能，俞敏洪跑到海外，將王強、徐小平、包凡一等一幫朋友網羅進了新東方。為了讓大家各得其所，發揮作用，新東方採用了“合夥制”，具體安排是，徐小平掌握留學移民諮詢，包凡一執掌出版中心，王強主抓教學軟體，錢永強則將新東方線上從無到有搞起來。大家依據分封割據、收入提成的方式，各自把持一塊業務，在各自領地上獨立經營和收利，一起支撐起新東方的品牌影響力和總體業務規模。對於在初創期的新東方而言，這樣的激勵非常到位。可隨著企業規模日漸壯大，這樣哥們兒義氣的管理模式出現了弊端。各個業務之間非常鬆散，缺乏凝聚力，個人的勤奮與疏懶難以考核。

2000 年開始，決心成為一家現代企業的新東方開始從合夥制轉向股份制。在這場複雜而痛苦的變革中，王強、徐小平、包凡一等一眾元老提出辭職，連俞敏洪自己也曾被動地卸任總裁，只任董事長，公司治理和經營幾度陷入危局，甚至團隊中開始有“散夥”的聲音。對於股份分配改革，俞敏洪原本可以拿 55% 的股份，最後他決定只拿45%，剩餘 10% 的股份用於招募新東方的第二代管理層。2004 年，新東方引入老虎基金，資本的進入推動了公司治理規範化程序 ;公司第二梯隊即職業經理人開始起來，逐漸分佈於財務、審計、公關等部門。2006 年，新東方在紐約上市，上市之後公司又開放了公開的期權發放機制，讓努力的人可以得到更多的股份。新東方從原本的合夥制華麗變身為一個現代管理企業。

3權變之三 ：同一企業，組合玩轉各項管理會計工具

不同的管理控制工具各有專攻，如預算所獨具的資源配置和計劃功能、平衡計分卡所獨具的系統描述和管理戰略的功能、EVA 對股東價值和激勵機制的強調、作業管理對價值創造之源作業、流程的迴歸等等，但同時也可以看出就係統性而言各個工具都有所欠缺，都忽略了管理會計系統中其他一個或兩個重要的功能，由此可見，單純依靠某一特定工具來完成管理會計的所有功能只是不切實際的願望，對於管理者而言重要的不是陷於單個管理工具孰優孰略的紛爭，而是洞察各個工具所針對的主要問題以及各自的優劣勢來更為有效的利用，從而構建整合的管理系統應該是更為現實的選擇。

1999 年，華潤在分析自身特點的基礎上，建立了 6S 管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團股權複雜和業務繁多等具體情況相適應，由管理法人企業轉到管理主要業務與資產上來 ;由分別多元化管理，轉變到各自專業化管理上來，最終通過行業整合，推進集團和利潤中心發展戰略的實施。具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六個部分。

2003 年，在集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，華潤又引入了平衡計分卡(BSC)理念，以戰略導向的多維視角完善業績評價體系。相應地，“6S”的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統，在“6S”系統內成功的實現了 BSC 和預算、績效評價等子系統的連線和整合。華潤基於平衡記分卡實施所取得的突破性成果，包括 ：( 1) 以 BSC 為核心提升“6S”管理控制系統，使其在戰略構建、戰略落實和執行監控等“6S”關鍵環節發揮重要作用 ; (2) 用 BSC 驅動預算 , 依據戰略地圖、BSC 和行動計劃進行資源配置 ( 包括人力、資金和能力 )，再編制計劃和預算 , 進而使抽象、概括的戰略轉化成了具有資源保障和明確責任歸屬的可執行的計劃 ;預算分為“內涵型”和“外延型”兩種型別，類似於 BSC 理論中的經營預算和戰略預算，通過不同的標準對兩類預算進行稽核，以保障戰略資源的優先供給;(3) 用BSC 補充過去以預算為主的監控與評價系統，強調行業分析和標杆比較，從而保障戰略有效實施。