企業如何選擇預算管理模式論文

凡事預則立，不預則廢。制定切實可行的預算並嚴格執行，是企業邁向成功之路的重要保障。

由於預算管理一頭連着市場，一頭連着企業內部，而不同的市場環境與不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。因此，企業要根據自身發展階段，選擇適合自身需要的預算管理模式。

開發投產期：以資本預算為核心

在開發投產期，企業面臨着極大的經營風險，這種較高的經營風險來自兩方面：一方面是大量的現金流出，淨現金流量為絕對負數，這一時期的現金投入包括研究與開發費用、市場研究費用和固定資產投入，在此期間進行市場研究，可以為產品研製成功後的戰略決策提供依據、減少市場增長和成熟期的不確定性，而產品開發成功並決定投產後，企業即面臨着大量的固定資產投資。

另一方面是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性、較大的投資及較大的風險。

因此，開發投產期的不確定 性，企業需要從資本預算開始介入管理全過程，以資本投入為中心的資本預算也就成為該階段主要的預算管理模式。

市場增長期：以銷售為起點

隨着產品逐漸為市場所接受，市場需求總量直線上升，這時產品發展進入市場增長期。儘管對產品生產技術的把握程度都較為確定，但這一時期企業仍然面臨較高的經營風險，這主要是由於這一時期需要大量的市場營銷費用投入，而市場成熟期的現金流入大小仍然不確定，淨現金流量為負數或處於較低水平。

這一時期管理的重心是通過市場營銷，來開發市場潛力和提高市場佔有率。

這一時期的市場營銷費用的投入仍然屬於針對整個壽命期的長期投資，而從其作用來説，包括了兩個部分：有助於整體市場迅速擴大的市場投入和有助於本企業市場佔有率提高的競爭投入。

前者一般是以行業或產品的先驅者為主，例如，國內新近興起的果汁飲料市場，市場營銷活動包括兩個方面：一方面是關於果汁飲料本身的優勢宣傳，以使大眾對這一種新興飲料感興趣和認同；另一方面則是關於特定品牌的宣傳，以使本企業的產品銷售能在市場中有較快的增長。

儘管新產品開發項目效益主要取決於成熟期的'淨現金流量，但在成熟期產生效益的競爭優勢往往是在增長期形成的，所以，這一時期戰略成功的關鍵是在達到成熟期前形成自身的可持續的競爭優勢，獲取較高的市場佔有率。

因此，在市場增長期，以銷售為起點編制銷售預算，以銷定產，編制生產及費用預算，進而編制財務預算，是幫助企業提高市場應變能力、提高競爭優勢的主要策略之一。

市場成熟期：以成本控制為起點

在這一階段，市場增長速度減緩，由於有較高且較為穩定的銷售份額，現金淨流量也為正數，且較為穩定，經營風險相對較低。企業面臨的市場風險有兩個：一是成熟期長短變化所導致的風險；二是成本降低風險。前者是不可控風險，而後者是可控風險，也就是説，在既定產品價格的前提下，企業收益大小完全取決於成本這一相對可控因素。

成本降低風險是指當其他企業的競爭優勢全部來自於總成本領先戰略時，成本對企業收益的威脅。因此，成本控制至關重要，以成本為控制點，以成本為預算起點的成本管理模式也就應運而生，其內在的邏輯為：成本預期—— —現實售價—— —期望利潤。

對於成熟期產品而言，期望利潤的高低以及能否實現的程度完全不取決於定價策略，而是相反，取決於成本管理策略，邯鋼經驗正是基於這一邏輯而展開的。

可見，以市場為導向、以企業成本預算為起點的預算管理模式，對於大多數產品處於成熟狀態的企業，具有重要的指導意義。

衰退期：以現金流量為起點

衰退期的生產經營特徵在於，原有產品已經被市場所拋棄，或者被其他替代產品所替代，市場趨於。這一時期的財務特徵主要是大量應收賬款收回，而潛在的投資項目並未確定，因此有大量的現金流量（正值）產生。如何針對其經營特點，做到監控現金有效收回、收回現金的有效利用等，均應成為管理的重點。

以現金流量為起點的預算管理，以現金流入流出控制為核心，是這一階段的生產經營特徵所決定的，具有必然性。