華為組織變遷梳理：從集權到分權

在華為成立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直採用的是在中小型企業比較普遍的直線式管理結構。這段時期的高度中央集權，防止因權力分散而造成失控，避免了華為的夭折。

隨着業務的增長和組織的放大，華為開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形，進行了權力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到後方的權力重鑄。華為取得的成績離不開業務戰略的成功轉型及終端市場的突破，但權力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。

但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰略導向主動權和監控權，來保障一線的權力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統意義上權力從上至下的逐級分解，而在中國傳統文化當中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。

延續到企業管理領域，也是如此。任人唯親、高度集權是人治型企業的兩大重要特徵。這導致在這樣的企業當中管理具備很大的祕密性、隨機性和不可預知性。企業運轉靠人緣、關係與情面，管理憑經驗、感覺，控制靠隨機和自覺。隨着世界經濟大同，東方傳統與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權與分權 之辯也愈發激烈。

對於這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業應該根據行業和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規範化、專業化、國際化，告別老闆“一言堂”，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養在家裏的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權力必須分給手下，才能調動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善於專權而不善於分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發展的包袱，不可不引以為戒。

以華為為例，便一直奉行的是中央集權，但在此基礎上進行層層有序的分權。這麼多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權限都受到了嚴格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什麼“功高鎮主”的，任正非的兵法權謀果然厲害。

建立矩陣結構，實施有序分權

在華為成立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直採用的是在中小型企業比較普遍的直線式管理結構。

由任正非直接領導公司綜合辦公室，下屬五個大的系統：中研總部、市場總部、製造系統、財經系統以及行政管理系統。主管人員在其管轄的範圍內，有絕對的職權或完全的職權;各系統中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權;同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結構，使得華為在創業初期迅速完成了其原始積累的任務，作為公司最高領導者的任正非對公司內部下達的命令和有關戰略部署也更加容易貫徹。

然而伴隨着華為高端路由器的研製成功及在農村市場上的成功銷售，企業逐漸邁上了高速發展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數據通信產品及移動通信產品擴張，市場範圍遍及全國的各省市，而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下，單純的直線管理日益暴露出其缺點：在組織規模擴大的情況下，業務比較複雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔。而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者，而導致部門間協調差。

任正非很快意識到這種管理上的弊端，認為華為的發展應該向市場靠攏，這種靠攏不僅要依靠先進的技術、可靠的質量，還必須用周到的服務去爭取市場，在這種直線式管理的結構上進一步細分管理系統。在1998年，華為廢除了以往部門結構管理這種權力主要集中在少數幾個高層手中的管理模式，在大量學習和理解西方先進管理經驗的情況下，結合自己的實際情況，轉而引進事業部機制，以提高管理效率，創造更多新的增長點，“調動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業所經營的事業，包括產品、地區、顧客(市場)等來劃分部門，設立若干事業部。

一旦出現有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，華為就會在組織構架上相應地建立一系列明確的負責部門，這些部門是公司組織的基本構成要素。一旦出現新的機遇，這些相應的部門就會迅速出擊抓住機遇，而用不着整個公司行動。在該部門的'牽動下，公司的組織結構必定產生一定的變形。在這個過程中，相互關聯的要素(流程)沒有發生變化，但聯繫的數量和內容都發生了變化。當階段性的任務完成之中，就恢復到常態。從平衡到不平衡，從不平衡迴歸新的平衡，這是一個不斷演進的動態過程，並且具備權力相互制衡的天然特徵。

從此，華為事實上開始轉向了矩陣結構(二維組織結構)。既擁有按戰略性事業劃分的事業部，又擁有按地區的戰略劃分的地區公司。

在1998年定稿的《華為基本法》中，第四十四條明確提出：公司的基本組織結構將是一種二維結構，即按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用户服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

同時，在第四十六條對事業部建立的原則和作用進行了更為明確的闡述和規定：對象專業化原則是建立新的事業部門的基本原則。事業部的劃分可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張性事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策、分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需要的必要職能，既充分授權，又加強監督。對具有相對獨立的市場，經營規模已經達到一定規模，相對獨立運作更有利於擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應即使選擇更有利於它發展的組織形式。

為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨後與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰略佈局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部(即華為的地區公司)。隨後，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為後來的地區公司。

即：按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和儘量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。對地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。

在華為創始人任正非看來，事業部和地區公司的成功與否，關鍵都在於組織分權制度是否適度。“事業部不能軍閥割據，自立山頭。如果對事業部失去控制就失去建立事業部的目的。子公司能吞掉母公司，更是個笑話，是控制關係的完全顛倒”，任正非在剛開始建立矩陣結構的時候，就注意到了這個問題，“我們必須明確，只有控制有效的組織才是我們應該建設的組織，沒有控制有效，就沒有必要分權。”

權力新主角，一線鐵三角

在20多年的發展歷程當中，華為不斷因應環境和自身的變化，雖然“謹慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權之道和授權之術。到2009年，任正非又開始醖釀新的改革。

這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經受住了考驗，業績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客户關係得到進一步提升。在內部，亦同步開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形，培育機會、發現機會並咬住機會，在小範圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對中大項目支持的規劃與請求。

原來，隨着時間的流逝和組織的放大，擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰場，同時為了控制運營風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義，導致最前線的作戰部隊，只有不到三分之一的時間用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權，才能適應千變萬化中的及時決策。

這個問題如何解決?常規思維，既然是前後方相隔太遠，中間協調不足，那麼對後方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程，這樣前後方溝通與資源調配效率就能得到提升。但華為EMT(經營管理團隊)卻並不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構並不能從根本上解決問題，機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什麼忙，無法產生額外的效益。而且機關幹部下去以後以總部自居，反而干預了正常的一線工作，得不償失。既然常規方法行不通，想要創新卻也不易，眼看就要陷於僵局，一份來自華為北非地區的彙報帶給任正非一絲啟發。

在華為北非分部，圍繞做厚客户界面，員工成立了以客户經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客户的“鐵三角”作戰單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方僅起保障作用。相應的流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，