（優選）《海底撈你學不會》讀後感

認真品味一部名著後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，是時候靜下心來好好寫寫讀後感了。但是讀後感有什麼要求呢？下面是小編為大家收集的《海底撈你學不會》讀後感，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

《海底撈你學不會》讀後感 篇1

最近看有人發朋友圈説喜來登酒店有代做PPT業務了，不知道是不是段子。但是疫情過後確實已經出現了蘭博基尼做口罩、希爾頓賣燒烤、幼兒園賣宵夜等一系列“跳脱”的“跨界經營”，最近連我們做檔案業務的兄弟公司也開始賣起了小龍蝦，疫情的衝擊確實太大了，但值得慶幸的是大家還在積極的想辦法求生存。“跨界”讓我想起了海底撈的“跳脱”服務，之前看過《海底撈你學不會》（黃鐵鷹著），那時候還沒吃過海底撈就被書裏面描述的“令人髮指的服務”震撼到了，最近再讀一遍這本書，發現海底撈除了服務理念還有很多其他本事值得我們學習和借鑑。

一、留人的本事

海底撈讓每個員工都感覺公司是自家的產業，盡心盡力工作、樂此不疲服務，很多高管和中層都是從最基層幹起來的，培養起來的人才也基本做到了“肥水不流外人田”。他們留人的一大祕訣是讓員工感覺到温暖、感覺到被尊重，比如給員工租當地最好地段的房子當宿舍讓他們沒有漂泊感，給員工享受好的後勤保障讓他們懂得什麼是被服務，關心員工的家人讓他們回到老家有底氣、有面子，這是用細節留人，這樣可以留下一大部分勤勤懇懇的員工。另一大祕訣就是打通上升通道，這樣可以留下有理想、有能力的員工，海底撈有名的三種晉升通道：第一種管理晉升，即從普通的服務員到各種層級經理的通道，讓願意做事的人抬頭看得見未來；第二種技術晉升，有點類似於現在公務員系統的職級並行，讓勤懇做事但不具備管理才能的人薪金保持增長熱情不減退；第三種後勤晉升，如果企業的隊伍和軍隊一樣，分衝鋒陷陣的和看家護院的，那這一種就是穩好後方“看家護院”人才的留人通道。

二、感動人的本事

之前看到過海底撈的老闆吐槽這本書，説本來沒覺得自己這麼苦，看了這本書才發現原來開火鍋店挺不容易的，搞得人挺想哭。海底撈總是把顧客的幸福和員工的幸福放在第一位，看起來挺感性的，但恰恰是這個感性讓海底撈賺的盆滿缽滿、紅紅火火。努力到把自己感動是“韌勁兒”，能把別人感動是“巧勁兒”，兩種“勁兒”加在一起才能所向披靡。但是一定要記住，首先要感動了員工才能讓員工去感動顧客，當他們覺得“服務”不只是工作，更加是給他人帶來愉悦並愉悦自己的行為時，那服務質量肯定不在話下。現在工作的辦公室有很多小丫頭都是養尊處優的“寶寶”，要調動她們的積極性去做好服務保障工作一直是個難題，但在疫情過後卻意外有了很大的改觀。可能在做好防疫工作時，她們終於明白了自己的角色不僅僅是“服務員”更多的是“保障員”，一切的服務工作都是為了保障全局運行不卡殼，有了“被需要感”才更加有動力，這些“寶寶”居然在還沒有解封的時候就主動請纓到項目一線。同時，為了保護好她們，我堅持幾個月車接車送上下班，可能她們還是有點小感動吧，現在已經開始有“保護他人”“服務他人”的意識了，從撥一撥才動的“算盤”變成了會自我運轉的'“CPU”。

三、抓眼球的本事

海底撈的“抓眼球”很多都歸功於“跳脱”的額外服務。比如能把玩具熊、指甲油、擦鞋跟火鍋聯繫起來，平時我可能想都不會想，但是海底撈做到了，用這些“奇葩”的服務成功的抓取了眼球，在競爭激烈的市場上，獲取顧客的關注就別提有多重要了，海底撈用較小的成本就完成了“抓眼球”，成功的吸引了顧客的注意。之前學廣告學有一個抓眼球的技巧，就是把毫不相干的詞放在一起，然後用聯想法把詞串成句子，這樣可以成功引起他人的好奇和關注。海底撈也許是運用了這個技巧，通過火鍋把“跳脱”的跨界服務聯繫在一起，牢牢織成了一張網。最近聽到有人説，之前的市場是越細分越有“藍海”，現在的市場是網越大撈的越多，所以不妨用一些“跳脱”的跨界思維，把產業鏈做的更全一些，才能吸引更多的關注，抓住更多的機遇。

上面三種“本事”是在恪守制度、按部就班的工作中容易忽略的，如果能掌握並適量運用，應該很多工作做起來可以事半功倍。

《海底撈你學不會》讀後感 篇2

在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。

張勇的信任，充分激勵了海底撈員工的積極性，從而促使員工的服務行為成為一種由內而外的積澱的昇華。只有海底撈好了，我們才能好，才能活的有尊嚴。從而更進一步的每天都在快樂地工作。海底撈已不單單是領取薪水的地方。

張勇的信任，造就了海底撈員工的服務中的“變態”行為。孟子説：“愛而弗愛，交之也；愛而不敬，獸禽之也。”人是需要被尊敬的，對人尊敬是信任，被信任者會更有使命感和責任感。張勇的信任，帶來了員工服務的創新，同時又用授權來鼓舞員工。海底撈的店長有3萬元的簽字權，海底撈的一線員工有給客人打折的免單權。這種充分的信任，體現了對每位員工的尊敬。這種信任是員工充分享受着工作的幸福，也從而更加珍惜這個崗位，而全身心的去呵護着一份信任。

張勇的信任，塑造了海底撈在員工心目中的”家“的感覺。而對“家”的感恩已不再是日復一日，機械式的.去重複的東西。而每天都會有着“朝聖”的心理去享受工作，去享受海底撈，去享受家的温馨，去享受家的一切的一切。

每位員工的感恩，也就如海底撈正式員工的宣誓稿一樣：我願意努力工作，因為我盼望明天會更好；我願意尊重每一位員工，因為我也需要大家的關心；我願意真誠，因為我需要問心無愧；我願意虛心接受意見，因為我太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。而海底撈每一位員工都是在用實踐行動去實現着他們的誓言，去回報海底撈。

每位員工的感恩，是堅信雙手能改變命運，從而每一分鐘的工作，都感受着幸福和快樂。也堅信天道酬勤，所以在工作和生活中陽光向上，充滿激情。詮釋着他們每一步都是小跑，每一張臉都帶微笑，每時每刻都有創新的誕生着“變態”服務的源泉所在。從而拉來一桌又一桌的客人，為海底撈帶來滾滾的財源。

每位員工的感恩，使他們倍加愛護着一種信任，這一份授權，從而促使每位員工的快速成長，直至獨當一面。而海底撈的每一位員工，也樂意享受着一種信任。而享受着的結果，就是使海底撈更好式的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能更好，創造出成就之後，給團隊成員帶來的快樂，展現到臉上，流露着真誠的微笑。再到微笑服務中去，這一種感恩，與張勇的信任，默契的形成了一種良性的互動。

是的，海底撈我學不會。但我嘗試，踐行着一顆感恩的心去工作。記得我剛來公司時，對於車型，車價，手續什麼的一竅不通。也曾沮喪，也曾打退堂鼓。慶幸遇着了兄長式的領導，姐弟式的同事，他們的心正為範，他們的大氣大度，帶着我一路成長，也給了我太多細微的感動，沉澱成了一顆感恩的心。我不怕犯錯的工作着，總結着。我不恥下問的學習着，掌握着，我渴望我能夠在工作中有所成就，擺脱一種頹廢，我更渴望我能夠雁過留聲，人過留名。也不甘着碌碌無為。是的，那些日子或許很苦，很累，但很充實。是的，我願意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

是的，海底撈我學不會。看完了全是感動。那一種心情，那一種衝動。陣陣的觸動着內心的最柔軟的地方。也回思着在公司這6年來的時時刻刻，點點滴滴。或許不是這本書帶給我太多的觸動，應該説這本書觸動了我對公司的那股熱愛和那些曾經讓我不斷努力不敢()忘記的鞭策。許多的感謝，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉澱，懂得快樂，讓我從容，讓我向前。加油！努力！

《海底撈你學不會》讀後感 篇3

今天郭大俠再次為大家分享一本近期讀過的這本——《海底撈你學不會》沒有吹捧，客觀評價，通過閲讀了解到的海底撈，可能遠比我們想象的更加“變態”。

其實，黃鐵鷹老師在這本書裏已經把海底撈分析的很客觀和中肯了，所以在這裏郭大俠只説説自己從書裏感受的心得體會。

作為一個被我們津津樂道的“變態企業”，我們都知道是因為它特色標誌的服務，而引起了大部分客人的好評。我也曾經想過，為什麼海底撈的服務員的幸福感都特別強?他們就沒受過委屈？就沒有心理不平衡的時刻？他們怎麼比我們在辦公室的普通員工的幸福感都高？帶着這些疑問，我翻開了作者的書，逐一探索。

在這些問題背後，我認為起關鍵作用的是一個人——也就是海底撈的老闆，張勇。我覺得這裏更為關鍵的一點是，他能感同身受。何為感同身受？不是説員工受了一點委屈，老闆就馬上跑去安慰云云。而是在這裏，張勇真的把每一個員工當成了自己的親人。大家想想你的親人在平時的生活中都是怎麼和你相處的？

是的，有歡笑，有苦惱，偶爾做的不對還會吵。張勇也是一樣。有一次員工進行團建活動，大家玩的都很高興，酒足飯飽後一起外出散步。這時候他手下的一名高管因為太喜歡路邊的花草，順手就揪了兩朵。一般人可能也就是説説這樣做不對，頂多牢騷兩句而已。而我們這位老闆，卻像是逮到了發泄的機會揪住了這位高管“你就算沒有文化，起碼的素質都沒有嗎”高管是女孩子，自然被張勇訓斥了一番心裏不太好受。張勇認為，人可以沒有文化，可以沒有高學歷，但是人應該有尊嚴有素質，所以當他看到這樣的情景，出於一種什麼樣的心裏訓斥這位員工可想而知，他眼裏揉不得沙子。他把員工當成孩子，而他作為長輩，父母希望自己的孩子有起碼的體面，正如他希望在大家眼裏的“”海底撈文化“”是一個有尊嚴，一個有不同意義上的餐飲業，而並非中國人永遠給外國人留下一種“中國餐廳服務最差”的印象

都説現在企業和企業之間最大的區別就是看企業的服務。而有些企業把這條準則比較流程化的固定了下來，讓員工默守陳規的執行這條準則，而員工對企業的'認同感不高，沒有幸福感，又何談把企業的發展與自身的發展進行聯繫？而海底撈之所以形成一種文化，就在於員工的滿足感強，老闆真正把員工當成家人。張勇説：“人做事，一定是先用心，後用腦；心指揮腦袋”一個人只有有心了，行動上才會有所表現

客户的滿意度與員工的積極性分不開，公司鼓勵員工創新。每一個海底撈員工都有免菜權或者贈送客人菜品的權利。而這種權利是基於一種信任感，正是這種信任感樹立了“海底撈文化”，據説每一個做到海底撈高管位置的人如果要離職，張勇都會給他們一筆不小的“嫁粧”，記得好像是8-15萬之間。作為一個餐飲企業能夠給員工這樣的補償實屬罕見了吧。張勇説，海底撈的工作辛苦，強度大，所以給他們補償我覺得是值得的。這位老闆還給公司的員工下達一個這樣的規定。想要在我這裏升職，做大區經理沒問題，但你一定要學習，從一點一滴。目前在海底撈工作的員工，不管是管理層，還是其他職位的員工都是從最底層的服務人員做起。張勇認為，人只有從最基層做起，才能設身處地理解他人，不管是財務人員，人事。或其他職位，他們很有可能都是從服務人員幹起的，並且每位做到高層管理的人員要通過各種渠道不斷充實自己：上夜校，學電腦，學MBA，從農村裏出來的國中畢業生應該怎麼也想不到，是海底撈改變了他們的一生吧。

不論出身，只要你依然想改變命運，就努力去做做看，哪怕失敗，但你會在這一路看到最美的自己。

《海底撈你學不會》讀後感 篇4

海底撈，你能學得會嗎海-底-撈-啊!我一口氣看完這篇時我倒吸了一口氣：有這樣經營模式的生意嗎這是怎樣的魔鬼模式啊那樣的服務，那樣的人情，那樣的職責，那樣的思想理念，那樣的快速神奇!

我的第一反應就是：我要能去就必須要去感受一下!這簡直就是一種創業夢想的最高境界呢!可海底撈的張勇做到了，他把人最純樸的想法和慾望付諸了行動!他實現了他最真的創業夢想還成就了多少人的生活夢想!但他卻也是個普通平凡的人!我是揚子地板銷售的一份子，仔細想想，我想我最感興趣的還是海底撈他那魔幻又真實的生意模式。我能學學他嗎我選擇了揚子，我不也在堅持我的揚子夢想嗎張勇的最初他能想到成就這樣的嗎他也可是是憑自我的直覺執着地堅持，一點一滴地摸索和積累!何況海底撈起先還沒有一個優良的品質呢，張勇明白品質是核心不斷的完善火鍋的口味和品質。而我們的揚子地板技術先進，品質優良，這是揚子公司為我們打造的先決條件，在銷售揚子的過程中我時常和我的朋友親人顧客説‘我要你們不僅僅是看我們的感情而選擇揚子，最最重要的是你們認定揚子的`品質而選擇你們需要的揚子地板’。

品質是前提，售後服務是重首之重!張勇的員工能在為顧客服務中為顧客所需而為，為顧客讚賞而為!我在揚子銷售中能做到那樣的服務，還把服務的思想真切地賦予行動嗎想想自我在這方面確實做得不夠，行動會受情緒的影響而怠慢;在外受到打擊了也不能微笑的堅持。我也明白'心動不如行動’，而想要實際的行動我們必須有足夠的精神動力。我想張勇先生在啟動人的思維動力方面應當是最完美的!他能讓他的員工去外面一桌一桌的抓顧客;他能使他的員工應對挑剔的顧客依然微笑!在海底撈，那種打造團隊力量的本事是所有正常銷售理念的一大突破，那種對人性慾望的控制得以最大潛能的發揮，張勇以對人性的樂觀證實了美國經濟教授費德曼的理論!我就琢磨：他在一往無前實現他的內心感覺時他糾結過，猶豫過嗎我想他還是最善良和純樸的人!就如黃先生總結的：人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，而尊敬就是對他的信任。

結合自我，天下雨了，有人問我你的業務員這種天也在外面精心盡責的嗎我的銷售沒有一個團隊，我沒法按正規的模式要求我的員工，我也明白沒有人會願意在別人的監控下開心的工作從而發揮出好得成績，所以哪怕我的期望值再高我再糾結我也不能不去信任員工。可管理的本質就是藝術啊，我想這是許多人都苦惱的問題，而海底撈的領導人在這方面以博大的胸懷做到了藝術的管理。在我的揚子銷售中，讓我糾結的地方還真不少：我們的揚子是個高品質的產品，好馬要好鞍，我總認為我的顧客選擇了揚子地板就該用最好的輔材來配，我不想因為小的細節影響了我揚子的形象，在顧客堅持不用好的時我還想堅持自我的想法僅有犧牲自我的一些利潤到達，身邊有人老説我傻，該賺的不賺，我做是這樣做了，有時心裏也很難受，可這次看了海底撈，我想我更堅定自我的做法了。

是啊!我學不了海底撈，那種團隊，那種把人的能量得以發揮的爆發力，那些精細入微的服務，可在我的揚子銷售生涯中我會把海底撈當一面鏡子來鞭策自我!我立刻做了一件事，我把我揚子客户資料拿出來給我所有做生意的客户發了一條信息："揚子公司推薦我看了《海底撈你學不會》一書，有時間看看哦，感受他的精髓;感受他進取的心;感受他生意的藝術!再感受揚子的愛"!我給我最好的姐妹打個電話，她的電話上傳出：團隊，誠信，服務是我們永恆的職責。

《海底撈你學不會》讀後感 篇5

一個企業的管理源於其企業的文化基因，而文化基因帶有明顯的“一把手”特點，所以説海底撈的管理風格也就是其創始人張勇的個人風格。正如舒爾茨之於星巴克、鈴目敏人之於7-11。

海底撈的考核內容讓人驚詫，不考核營業收入、不考核利潤，考核的卻是客户滿意度、員工執行度和幹部培養這些定性指標。拿客户滿意度為例，其考核依據並不是收集客户問卷等可量化的結果，因為企業認為這個過程會出現結果上的偏差，而是小區經理、大區經理去單店進行現場、或神祕人檢查。為什麼採用這種方式?因為海底撈的幹部都是從基層服務員幹出來的，他們都太瞭解一線的情況了，靠觀察就可以得出相當準確的結論。比如説幹部的培養，海底撈實行的是“師傅帶徒弟”的培養和幹部選拔機制，而上一級領導對其提拔的幹部能力和工作結果實行終身負責制，其培養幹部的人數和這些幹部的工作能力將直接決定了提拔這些人的級別和未來發展，這就在最大程度上杜絕了“人情提拔”，讓真正可以勝任崗位的人員得到發展。正如張勇所説“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高;事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果，也受一些客觀因素影響，僅拿利潤考核，不僅不科學也不合理”。

不管是海底撈的考核內容，還是一般企業的KPI考核文化，是否能運用的好、運用得客觀，説到底關鍵還在於“人”!“績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手裏就能剷草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。”所以重要的不是“鋤頭”而是使用“鋤頭”的人。組織行為學裏有一句話：人與組織的關係，其實就是與人的關係。人離開一個組織是因為要離開某些人，人加入一個組織也是因為某些人。

書中説，制度和流程在保證質量的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位---大腦。讓員工遵守制度和流程，其實等於僱用了一個人的雙手，而沒有不間僱傭他的大腦，這是最虧本的生意，與其這樣還不如用機器。在現代企業管理中，這是一個繞不開的'問題，但流程和制度就是做事的程序和紀律，本身是沒有錯的，其實不是流程和制度本身難，而是人與流程和制度的匹配難，這裏的關鍵仍然是“人”。人都是自然的人，沒有有效的監管，流程和制度就會流於形式。可是過度的監管，不僅使人感到不處在，而且讓人變成機器。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當一個員工不僅僅是上級命令的執行者時，他就是一個管理者了。只有這樣，員工的腦袋才可以進行創造。

那麼如何修正流程和制度本身的弊端，讓員工的“大腦”得以解放，為企業創造更大的價值，每個人都成為“管理者”呢?這依然要靠“人”，要靠什麼人呢?靠訓練有素、素質高和責任心強的人，靠有經驗的人!

任何管理都需要激勵與監控，不同的管理方式，源於對人性的不同假設。在現實中，每個管理都會根據自己對人性的判斷，選擇胡蘿蔔多一些，還是大棒多一些。好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任了。人被信任了，才會有責任感，才會用心做事。心理學揭示：當人用心的時候，大腦才能創造;當心理沒有負擔時，大腦的創造力最強。人做事一定是先用心，後動腦;心指揮腦袋。

銀行與火鍋店有非常多相似的地方，首先兩者都是服務行業，都是為人服務的，其次其產品的市場同質性極高，在這種情況下，競爭就是拼的“超值服務”，什麼是“超值服務”?張勇一名簡單樸實的話就把這個問題説清楚了：他們説我的火鍋不好吃，但他們還都願意來吃。那我們銀行是不是一樣呢，既然與競爭對手提供的產品的差異不大，我們就不應該把重點放在產品上，而應該在服務過程上做文章。而要想讓一線人員對客户好，就必須讓一線人員感到幸福，這又回到了文章開始説到的管理藝術的問題，所以説，海底撈，可能我們真的學不會!

《海底撈你學不會》讀後感 篇6

《海底撈你學不會》確實是一本好書，首先它是一本優秀的勵志書，看了之後你會更加相信靠雙手靠努力真的是可以改變命運的；同時它又是一本優秀的管理書，它可能會讓不少管理者都大為吃驚：原來員工可以做到如此全心全意為老闆賣命！

而這本書對我觸動最大的還是海底撈裏的管理，我認為，海底撈的員工之所以能如此“變態”地熱愛公司，如此“變態”地自我奉獻，根本原因不在於他們的企業文化有多麼温情，也不在於張勇怎麼給農民工公平和幸福感，也不是像很多人説的那樣神祕，根本原因是張勇為海底撈的員工制定了完善的且行之有效的員工晉升通道，是這些成就了海底撈今天的輝煌。

試想一下，在勞動強度明顯高於同行的火鍋行業，如果海底撈只有所謂的温情，把員工當所親人家人對待，但卻不給他們高於同行的工資，還能留得住那麼多員工嗎？顯然不能！所以張勇很明白，對於對工資水平異常敏感的`農民工來説，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報酬。

如果説高出同行的薪金是海底撈吸引新員工留下來的一個敲門磚的話，那麼公司完善的晉升通道則是公司留住人才和培養人才的終極法寶。

海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術晉升、後勤晉升，管理晉升十個級別，技術晉升途徑有七個級別，就算是後勤晉升途徑也有六種級別，更為可怕的是，這三種途徑還是可以互通的，有些人可能不適合一種渠道，但到另一種渠道中則能如魚得水。試問現在有多少企業的晉升通道有這麼暢通？別説是餐飲行業，就算是很多一流的現代化管理公司都不能做到。

完善的晉升機制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現實的案例就在自己身邊，30歲當上副總經理的楊小麗、6年時間從門童當上大區經理的袁華強、從做飯阿姨到小區經理的謝英 這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所説的“雙手改變命運”絕對不是一句蒙人的口號。

相反，如果沒有完善的和行之有效的晉升機制，那麼一個企業肯定是缺乏凝聚力的，員工的流失率自然也就不高。就以我之前的單位為例， 昨天我得知又有一位之前同部門的同事離職，我算了一下，從去年年中到現在，這一個部門已經有5個人離職，而這個部門的日常人員配置還不到20人，這絕對是一件非常可怕的事情，更為可怕的是，留下來的這些同事也基本上全部蠢蠢欲動，只是暫時還沒有找到比較好的機會。如果一個單位的人心處於這種狀態，絕對是一件非常危險的事情。

“工作張弛有度並不辛苦，收入也很不錯，員工關係也非常融洽，為什麼會離職？”對於員工的頻繁離職，外界很多人和單位領導層都不能理解，而這一點只有員工心理最清楚。的確，對於新入職員工來説， 無論是從自身的成長還是待遇方面來看都確實不錯，然而第二年、 第三年甚至第十年之後，員工卻發現自身能力的提升了，卻還是做着

以前的那些事情，除了走職務晉升這一條道路之外，無輪是工作上還是待遇上都很難獲得提升，而領導崗位就那麼幾個，根本不可能滿足大多數人的需求，這個時候，員工的恐懼感就來了，這種恐懼感是對未來職業發展的不確定性，以及個人價值不被認同。這樣以來，對於員工來説也就只有兩個選擇了：有理想有抱負的員工跳槽，沒有追求的員工混日子等退休。如果一個公司的員工狀態只有上述兩種情況的話，這家公司的未來發展可想而知。

而海底撈就通過完善的員工晉升渠道解決了上述問題，讓員工人人都懷有希望，所以人人才有幹勁。員工不斷提升，公司不斷髮展，形成了良性循環。

當然，我們也絕對不能否定海底撈温情和幸福感的企業文化，尤其是對於公司高層來説，他們追求的已經不再是簡單的職位晉升和待遇的提高，而是一種更高層次的對企業文化的認同感，而這個時候海底撈的企業文化就成了一條重要的紐帶，牢牢地拴住了高管的人心。 有理想的人總是放眼未來，因為能讓員工看到未來的希望，海底撈能培養人、留住人，因為有了人才，海底撈的未來不可能不好。

《海底撈你學不會》讀後感 篇7

前兩天剛讀完黃鐵鷹先生所着的《海底撈你學不會》有的人贊同張勇的理念，有的人則很不屑海底撈的模式。

我最早接觸海底撈是公司是剛剛入職公司的時候，第一次去的時候感覺服務很不錯，並沒有太注意菜得品味。不過當時以為所有的餐廳的服務和菜品都差不多的。只是海底撈更有特色些。第二次去海底撈的時候是因為朋友的生日，還記得那時候去的白紙坊橋那家，去的時候朋友還説海底撈是北京餐飲業離職率最低的企業，老闆還給每個員工上保險。老闆開辦這個火鍋店也不是為了賺錢。聽到這裏感覺很不可思議。一個餐飲店要給公司的員工買保險當時幾乎是沒有的。吃飯的時候留意了下服務員得狀態，那叫一個勤快，一個人看四桌，井井有條的，最讓我們意想不到的是，我們一開始並沒有告訴他們今天是為了朋友生日來這裏聚餐的，可是他們從我們的談話中聽出來了。然後特意讓廚房給我的朋友準備了一碗壽麪，一個小蛋糕。從那時我感覺到海底撈的服務的確不一般，後來也去過其他的一些飯店吃飯。從服務上講都沒有海底撈做得好。口味上那就是蘿蔔青菜各有所愛了。

有人説海底撈不就是一個火鍋店麼，又沒有什麼技術含量有什麼不可複製的呢？火鍋的原材料海底撈能買的到得你也能，產品的開發有錢請幾個大廚想創造出來也可以的。這些東西都不是很難的。難就難在能把一個沒有技術的行業做到沒有人可以複製，不能複製並不是實體，而是他的精神。海底撈的員工雖然學識不高，但是他們在海底撈打拼多年有着海底撈獨特的氣質。謙卑，謹慎，熱情，樂觀，積極，勤奮。有人會説我們店得員工也能做到。可是留不住人是餐飲界最大的問題。張勇創造了一個餐飲界的奇蹟。

拜讀了黃鐵鷹先生所着的《海底撈你學不會》裏面有很多的案例，每一個案例都感人肺腑。有人喜歡海底撈的服務，有的人覺得海底撈的服務過了是在靠服務賺錢。不管怎樣，作為一個人或者作為一個公司不可能讓世界上所有的人都接受你，除非你是黃金。

張勇創立了海底撈，他的目標是讓他人幸福，自己就幸福。他帶領的員工大部分是國中畢業的農民工，把他們塑造成一支有素養有戰鬥力的軍隊絕非易事。海底撈的員工之所以能如此的賣命是因為他們把海底撈當成自己的家。為啥會把海底撈當成自己的家。因為他們的老闆把他們當人看，給他們提供最好的住宿環境，提供企業職工應該享受的福利，為他們的子女安排就學，為他們的老人提供福利。正因為如此，解決了員工的後顧之憂，才使的張勇能統領這樣龐大的軍隊麼？還不是，最重要的一點是張勇敢於放權，充分做到信任，疑人不用，用人不疑。還有就是能做到人人平等。

海底撈的整體經營並沒有設定一個盈利標準，他們的重點就是放在餐飲的服務以及食材的安全和產品的開發上。張勇堅信好的服務和產品是吸引客户的'關鍵也是盈利的關鍵。如果把目標僅僅放在盈利點上面那必然就會在服務，以及用料上出現很大的問題。因此盈利的目標對於張勇來説是很淺顯的。畢竟他的終極目標是讓他的員工過的幸福。那作為企業的發展目標自然會更高。我們企業在設定市場目標的時候是如何來確定的呢？其實在國外，像蘋果等很多知名的頂級企業他們在設定自己終極目標的時候都不是以盈利點為終極目標的，都是如何能最大限度的體現產品的優越性，能更好的滿足客户的需求。暴雪，蘋果都是在這方面不斷的創新開發。最終他們都走到了行業的前沿，引領整個企業的發展可是縱觀20年前他們有的還只是默默無聞的小公司。這和海底撈有着很相似的地方一個企業要想發展壯大，他的目標只盯在眼前要看的更遠，但這個目標並不是虛無縹緲的。聽説日本 三菱公司已經制定好了100年以後的規劃。這足以證明 正確的目標已經在無形中推動了一個企業的發展。