人力資源調查報告15篇

在經濟發展迅速的今天，報告使用的頻率越來越高，多數報告都是在事情做完或發生後撰寫的。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編收集整理的人力資源調查報告，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

人力資源調查報告1

20xx年1月，我在xx縣城關鎮32個村中有針對性地選擇了兩個村，對村上的人力資源狀況進行了深入調查，現將調查有關情況報告如下。

一、基本情況及農村人力資源現狀

調查過程中，我選擇的兩個村分別是1村和2村，這兩個村的人口和自然條件基本相似，交通比較便利，但在人力資源方面有較大差異。1村共有4個村民小組，817户2761人，其中男20xx人，女752人。耕地面積2683畝，人均0.97畝。2村共有4個村民小組，646户2331人，其中男1814人，女517人。耕地面積2980畝，人均1.64畝。通過調查，瞭解這兩個村人力資源的現狀差異是：

(一)受教育程度的差異

在這兩個村，基本普及九年義務教育、基本掃除青壯年文盲還沒有完全實現，但就是現有人口的受教育程度仍有一定差異。2村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲佔總人口的11.1%，國中及國中以下文化程度的佔總人口的59.2%，高中或中專程度的佔總人口的14.3%，大專及以上程度的僅佔總人口的0.2%，在主要勞動力中受過專業技能培訓的人數少。1村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲佔總人口的4.8%，國中及國中以下文化程度的佔總人口的77%，高中或中專程度的佔總人口的6.1%，大專及以上程度的僅佔總人口的1.8%。相比而言，羣眾受教育的總體情況好於前者。

（二）科技素質整體水平低

由於農民文化素質低，接受新知識的能力不高，加之農業科技推廣人員及農業技術人員奇缺，其中大部分只有中專學歷等原因，導致很多農業新技術、新品種不能在農村推廣或推廣緩慢，農業新技術優勢得不到充分地發揮，轉化為生產力，為農民帶來效益。

（三）社會心理素質差

由於對農民思想教育途徑和方式方法還不完善，加之農民自身教育的不到位，導致農民傳統的自給自足、小富即安、因循守舊的觀念仍然根深蒂固，他們不願意冒風險去接受新事物，只關心眼前的經濟利益，缺乏進取心，而且自強自立的心理素質也不高，甘於貧困和碌碌無為的精神貧困現象長期存在。

（四）有能力的人員素質不高

主要是相對於知識貧乏的農民而言，受過一定教育並在農村起着領導和帶頭作用的鄉村幹部、青年骨幹及黨員等人。隨着科技發展，他們中有一部分思想先進、眼光敏鋭的，能及時地學習新知識，採用新方法，為農村的發展做準備。這部分人雖然能主動學習新知識、接受新事物，有儘快帶領羣眾致富的想法，但面對落後的自然條件和素質普遍較低的人力資源現狀，辦法還不多，還不能帶領大多數農民致富。

（五）農業人力資源浪費嚴重

為了適應農村人多地少，資源匱乏，生存成本不斷加大的現狀，近年來，農村不少主要勞力都想方設法外出務工，以解決子女上學、家人就醫以及農業生產投入之需。這其中有兩種情況，一種是成家年齡較大的，在外務工基本是季節性的，為了接濟家庭支出，隨着年齡的增長和適應外界環境能力的下降，最終回家守田，繼續過傳統農民的生活，沒有把最富有想法、富有闖勁的年齡留在農村創業上，而是用在了在外務工上，這也是由於生計所迫。另一種是受過一定教育年齡較小的，外出務工一方面是為了減輕家庭負擔，一方面是為了尋找就業機會，據統計，調查涉及的這兩個村，具有國中以上文化程度的就有600餘人，佔到總人口的12%，而這些人可以説是村裏文化程度最高的人羣。外出務工回家創業的僅有1人，所剩幾乎長年在外。這兩種情況都是對農村人力資源的浪費。

二、農村人力資源現狀對農村經濟發展的影響

通過對兩個村人力資源現狀的分析，説明農村人力資源剩餘勞動力多、農民素質低等，這些勢必會影響農村經濟的快速發展和農民收入的增加。

（一）直接限制了農民收入持續增加

隨着農業生產中科技含量的不斷提高和農民經營範圍的日益拓展，農村人力資源的文化素質差異成為農民收入差異的主要因素。農民整體素質不高，就會阻礙農村科技進步，使得農業勞動生產率水平普遍偏低，使得農民收入結構比較單一，收入增長緩慢。農民現有的知識和技術能力對其收入的高低具有直接的影響性，農民素質越高、文化程度越高其收入必然越多。拿在外務工人員來説，學歷層次高的、可塑性強的一般從事技術含量高的工作，收入普遍高於那些學歷程度較低、只能從事餐飲等服務行業人員的收入。

（二）嚴重影響農村剩餘勞動力的轉移

在上世紀八十年代，農業勞動力轉移主要是以發展鄉鎮企業為載體，採“離土不離鄉，進廠不進城”的就地轉移方式。但進入九十年代以後，由於鄉鎮企業技術進步，資本密集度迅速提高，其自身吸納農業剩餘勞動力的能力下降，而且農民自身素質也無法滿足鄉鎮企業進一步發展。同時，隨着城市下崗職工的不斷增加，農業大量剩餘勞動力擁向城市從事非農工作的機會也在不斷減少，即便進入城市，低素質的農民只能從事傳統的、低級的、簡單的、收入很低的勞動，嚴重限制其收入長期穩定增長。因此，農村人力資源素質低是制約轉移數量特別是轉移層次提高的主要因素。

（三）影響農業科技推廣的深度及科技興農戰略的`實施

科技興農是通過實施農業高新技術成果，達到合理利用農業資源，提高農產品的單位產量，改善農產品的品質，以提高經濟效益和社會效益，使增加農民收入。由於農民科技文化素質低，對新科技、新成果吸納和應用能力差，思想觀念過於守舊，心理素質脆弱，不輕易，甚至不敢接受新技術，所以造成了許多先進的農業技術成果無法應用推廣。

三、加強農村人才隊伍建設的對策建議

（一）完善農村教育體系

農村人力資源的素質提升，最有效最直接的方法就是加強農村教育。近年來，我縣在加強農村人才教育方面做了不少有益探索，但是，農村人力資源的素質提升是一個多項的系統，又是一個開放的系統。在新農村建設過程中，在現代農業和農村經濟的發展過程中，對農村人才教育應增強針對性和實用性，建立健全以以農村基礎教育、農村高中教育為主體，以農村幼兒教育、學前教育為基礎，以農村職業技術教育、農村成人教育為輔助的農村教育體系。同時要以就業為導向，縱向上要健全並完善初等、中等、高等職業技術教育，橫向上要廣泛適應一、二、三產業的職業技術需求以及勞動力的轉移方向，切實提高農村人力資源的知識和技能，促使農村勞動力充分就業。農村成人教育應當在掃盲的基礎上進一步開展文化教育、思想道德教育、法制教育等，培養農村經濟社會發展用得着、留得住的人才。

（二）建全農村培訓機制

從整體情況看，目前農民培訓力度還不大，參與培訓的農村勞動力數量還比較少，農民參加培訓的數量和質量還很不均衡。雖然我縣堅持對農村幹部進行政策方針、農業技術、市場經濟等知識培訓，使農村幹部能力有了一定提升，但畢竟覆蓋面十分有限。從發展趨勢來看，在農民培訓工作上要整合資源，統籌規劃，進一步完善縣鄉村三級農民培訓工作體系。明晰培訓工作部門的職責，理順培訓工作體系，避免資金的浪費和培訓內容的重複；依據不同地區農村經濟社會發展的狀況以及勞動力市場的需求有效開展各級各類培訓。

（三）充分扶持並利用各類教育資源

城市教育應增加服務功能，擴大服務對象，在為城市居民服務的基礎上，全方位為農村人力資源服務。加強對轉移到城市和經濟發達地區的農民的教育，注重城市務工農民子女的教育，要面向農村，按產業調整需要，全方位開展各類職業技術教育。積極倡導人才迴流。農村勞動力通過轉移過程中的工作和學習，掌握了新的專業知識和技能，開闊了視野，培養了新的意識和觀念，如市場意識、競爭意識、價值觀念、法律觀念等，進而可以全面促進農村勞動力的素質提升。

（四）做好勞務輸出的培訓

從人多地少，分散經營的現實出發，通過農民的非農化轉移農村剩餘勞動力，減少農村人口數量，使得農業可以規模化經營，提高農業勞動生產率，增加從農勞動者的收入。因為農村轉移一個勞動力，農業的年總收入幾乎沒有變化，而農民總收入將增加5000元左右，致力於有效的勞務輸出的培訓，有助於提高農村剩餘勞動力的轉移。當前，勞務輸出已成為農村剩餘勞動力轉移的重要渠道和農民增收最直接、最有效的途徑，面對勞動市場的新態勢和農村經濟發展的需要，必須做好農村剩餘勞動力轉移前的培訓工作。根據外出農民所從事行業的技能需要，對農民有組織、有目標的進行分批技術培訓、實地參與式操作培訓，同時通過電視、廣播等多種渠道對農民進行職業道德培訓、法律知識介紹等，以提高農民的勞動技能素質和科技文化素質，增強勞動輸出的競爭力，保證勞動力轉移的成功率，進一步優化農村人力資源結構。

（五）有計劃的開發農村人力資源

近年來，農村勞動力資源的開發利用比傳統計劃經濟時期趨於合理，但是還沒有得到充分利用，原因就是缺乏正確的引導和規劃。所以，要進一步重視農村黨員和鄉村幹部科技素質的提高，加強對他們的教育培訓，切實提高廣大農村黨員和鄉村幹部發展農村經濟的本領，促使他們始終堅持以經濟建設為中心的原則，服務、服從於經濟建設，在不增加農村行政機構的前提下，利用現有的組織資源傳播信息、推廣技術，引導農民自我開發，維護農民羣眾的合法權益上，做到有計劃地開發農村人力資源，減少由於農民素質低、技能差、想致富沒出路或隨大流等原因所帶來的不必要的人才損失。

（六）加強農村公共基礎設施建設，促進農村全面發展

農村公共基礎設施的建設對農村經濟的健康發展及農民收入的增加有着十分重要的意義。要加強對農村公共基礎設施的總體建設，提高農民的生活水平，促進農村消費。同時，搞好農村公共基礎設施建設還為農村地區創造了更多的就業機會，促進農村勞動力就地轉移，直接增加農民收入。這些不僅有助於農民對美好生活的嚮往，推進社會主義新農村建設，更有助於縮小城鄉間和地區間發展的差距，以加快農村全面發展的步伐。

人力資源調查報告2

隨着全球化經濟的不斷髮展和市場競爭的日益激烈，企業間的兼併也日趨頻繁。人力資源盡職調查作為企業兼併盡職調查的一個主要部分，在實際操作中，是否科學而有效地進行人力資源盡職調查，將直接影響企業兼併活動的成功與否。

一、盡職調查與人力資源盡職調查

在企業兼併中，盡職調查(Due Diligence)，最初指買方對候選賣方實施的審計，以確定其購買的企業對收購方不存在隱蔽的不必要的風險，後來也指兼併雙方相互展開的審計，即同時也包括候選賣方公司對收購方的審計，以確認放棄公司控股權不會給公司股東和員工帶來不合理的風險。盡職調查一般在企業兼併雙方已達成兼併意向但尚未兼併之前履行的活動，主要內容包括：財務和税務盡職調查，經營管理盡職調查和合法性盡職調查，它一般採用信息清單法實現調查，通過檢查財務報表、評價經營管理和審查法律責任等獲得信息。

人力資源盡職調查是企業經營管理盡職調查中的一個部分，雖然佔整個盡職調查的比重不很大，但卻是一個重要部分。它是對企業人力資源管理的系統分析和評估，包括對人力資源戰略、組織機構設置、人力資源質量、人力資源成本、企業文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險及其對企業的影響等，其作用主要表現在兩個方面：一是為談判議價和兼併決策提供有關人力資源的依據，二是為可能的兼併作好人力資源整合的準備，為整合規劃和決策提供所需信息。

二、人力資源盡職調查的內容

企業兼併的目標不同，其人力資源盡職調查的內容模塊會有所不同，但一般而言，可從人員與組織、人員管理和效率、法規遵循情況和企業文化特質四個核心方面予以考慮。

1、人員與組織

包括企業人力資源及其配備的基本狀況、組織結構和崗位的設計原則等。考慮的調查子項相應包括：組織結構，是扁平式還是傳統等級制，是直線職能制還是事業部制抑或其他混合式結構；人員總數和基本素質情況，指員工總體的學歷、能力、工作經歷年齡等；中、高層管理人員和關鍵人員的學歷、能力、工作經歷、年齡及本企業的工齡等基本情況；選聘經理人員的關鍵能力要素和標準；職位

説明書；人員選聘程序，崗位和部門之間的標準操作流程等。

2、人員管理與效率

包括人力資源管理結構、薪酬管理、激勵制度、培訓機制、員工發展計劃、員工和組織績效管理、組織運行效率等。

人力資源管理結構子項主要指：人力資源管理部門的組織結構、崗位設置和人員配置；人力資源事務的外包；人力資源信息系統的使用；人力資源管理協會的加盟和團體交流等。

薪酬管理的調查子項：工資總額成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬調整情況；工時制度和加班付酬情況；工資支付；管理人員績效獎金、銷售人員的獎金佣金制度、中高層管理人員和關鍵員工的福利制度；社會保險和其他保障等。

員工培訓和發展的調查子項：員工培訓制度、目標、年度計劃；培訓預算和成本；專職培訓人員；培訓需求評估；培訓效果後續跟蹤；員工職業發展規劃；中層管理人員的能力評價系統和職位後繼計劃；對關鍵人員的能力評估和培訓；員工升遷、降職、調動程序等。

員工和組織績效管理子項：高層管理人員控制企業整體績效的方式；企業整體績效管理系統；中高層管理人員的績效考評系統和方法；基層人員的考評系統和方法等。

3、法規遵循情況

指企業在勞動用工中執行當地的法規情況。與國內企業間的兼併相比，跨國企業間的兼併更重視勞動用工中法規遵循情況的調查。跨國公司將母公司的價值理念傳遞到在中國的子（分）公司中，它們認為，沒有嚴格執行勞動法規會給企業帶來嚴重損害，是巨大的風險所在。

企業法規遵循情況的調查子項：員工手冊、勞動合同等聘用文件，與勞務人員的聘用關係；基本聘用條件以外的協議；中止或終止聘用關係的成本；平等合法的聘用情況；高層管理人員對環境安全和健康的認識；企業對環境社區和員工的承諾；健康和安全委員會的運作；專職安全人員的配置；內部環境控制；安全培訓和意識教育；事故發生率；職業健康檢查；重大疾病情況等。

政府勞動部門對企業年度檢查情況；公司的內部審核制度；政府部門、員工或工會對合法操作的質詢；勞動爭議；勞工爭議發生情況等。

4、企業文化特質

企業作為組織行為方式，最終在企業文化上得以反映。目標企業的文化適合程度對兼併決策以及兼併整合的成敗起關鍵的作用。

企業文化特質調查子項：管理模式；領導風格；溝通和決策模式；團隊合作；員工對企業的忠誠度；員工對決策和管理的參與程度；員工表達意見的途徑和方式；違紀處理程序和員工投訴或申訴程序；工會組織的作用等。如果是跨國企業間的兼併，還涉及授權程度和本地化管理程度等。

三、人力資源盡職調查的程序

人力資源盡職調查過程一般由人力資源盡職調查準備、調查實施、調查結果分析與總結、調查結果應用四個環節構成。

在人力資源盡職調查準備階段，需要制定調查活動計劃、建立調查小組、對小組成員進行必要的培訓或指導、設計和選擇調查方法等。

人力資源盡職調查活動計劃主要包括人力資源盡職調查目標的制定、調查內容的確定、人員和時間安排等。

人力資源盡職調查小組的建立，並確定小組主要成員的職責。小組成員主要由企業內部高層管理人員、人力資源管理專業人員和外部的諮詢顧問組成，兼併目標企業的各層管理人員和相關員工會參與被調查的過程。調查小組組長的主要職責是：領導小組成員制定和實施人力資源盡職調查計劃，尋求和協調公司內外部對於調查的支持，控制調查進程和結果的有效程度，組織完成調查報告，向盡職調查小組提交調查結果報告和決策支持依據等。組長一般由企業高層管理者承擔。企業高層管理者在調查小組中的主要職責是：調動本企業資源，支持人力資源盡職調查計劃的完成，提供與調查對象相應的本企業信息和資料，建議決策提案等。人力資源管理專業人員的主要職責是：運用專業知識和技能協助組長具體制定和實施調查計劃，反饋調查過程中的要點，建議方案選擇和調整，撰寫調查分析和總結報告，參與建議決策提案等。外部諮詢顧問則跟蹤整個調查過程，對計劃、實施、分析和總結及應用等系列工作提出諮詢意見和建議。

依據人力資源盡職調查目標，設計和選擇人力資源盡職調查方法。一般調查方法有：問卷調查、與有關人員面談、審核有關人力資源制度、資料、

記錄等。不同的人力資源盡職調查目標，其調查方法會不同。

在調查實施階段，調查小組依據調查計劃，運用調查方法，如問卷調查、面談等開展調查，並對調查過程進行控制和調整。在實施調查過程中，有時會遇到調查對象迴避或應付調查人員提出的問題，使調查難以得到所需信息，這時就需要根據實際情況作適當調整，包括對調查內容、調查方式的組合調整、改換角度等應變方法、變換調查人員調查、與目標企業高層管理人員的溝通等，最終達到獲取有效信息的目的。

在完成每項預定的調查內容和類別以後，及時記錄調查信息，以甄別關鍵要素和信息的客觀性、真實性，在隨後的進程中進行再核實和再調查。

在調查結果分析與總結階段，調查小組結束調查活動後，需要對所獲得的信息進行提取和分析，並與本企業自我調查得到的同類信息進行比較，判別是否存在重大的風險或隱患。在分析和比較的基礎上，形成調查結果的總結報告。一般分析和比較是採用表格形式，簡潔明瞭。

在調查結果應用階段，根據調查報告，判別目標企業人力資源管理方面的問題或成本風險，判別其企業文化對兼併整合的難易程度及是否可進行控制，為兼併決策提供人力資源方面的依據。調查結果應用於兼併後企業組織重組和人員整合、人力資源相關制度如薪酬福利制度和員工激勵機制等的整合、企業文化的整合等方面。

四、盡職調查在公司兼併收購交易中的地位及程序的矛盾性

人力資源盡職調查涉及企業併購後企業文化的整合，因此，盡職調查與併購整合有着非常重要的相關性，其涵蓋的內容包括：福利和薪酬計劃的整合、勞動力重建、勞動合同、協議及其管理以及領導能力、組織文化和僱傭慣例等諸多問題的管理。

然而，按照通常的做法，在公司進入兼併或者收購程序之前，沒有暢通的渠道獲取與這一系列“人”的問題相關的重要信息，而且，在討論、決策和盡職調查的初期階段，通常負責綜合審視整個交易形勢的人力資源代表不能與那些來自財務、營運和其他職能部門的同事一同參與商討。大量的交易活動（包括盡職調查和初步決策，即交易前階段，真正參與這一階段交易活動的主要是與公司高級領導人一起的有關兼併收購、公司發展、金融、財務、和具體業務操作方面的人員，從歷史經驗來看，盡職調查過程中主要是集中分析影響財務方面的綜合因素，其中特別是對諸如金融、資產、養老金債務、重大合同、協議等項目的檢查，人力資源的盡職調查往往被忽略。

然而，經研究發現，在整個併購過程中失敗風險最高的往往是最易被忽略的“人”的問題，如果企業能夠意識到人力資源在併購中的價值，儘早關注併購中有關“人”的問題，而不僅僅只是將注意力放在財務分析上，併購的成功機率會大大增加。

因此，在企業併購中，一定要重視人力資源的盡職調查。

五、人力資源盡職調查過程中應當注意的問題：

併購有兩個階段的風險點最集中，一個是併購決策前的盡職調查，另一個是併購後的業務整合，其實很多在整合過程中顯現風險隱患往往與併購前期的準備是否充分息息相關，因此，併購前期的充分準備是併購及後期整合成功的最根本保證。

因此，在併購過程中要充分注意下列事項：

1、知己知彼——實施充分全面的盡職調查

企業併購複雜，其過程中暗礁四伏，所以在對企業併購前進行細緻周到的盡職調查至關重要。併購企業往往會投入大量精力來分析自身和目標企業的資源優勢；評估協同效應；預測產業未來發展趨勢、判斷產品壽命週期，以制定正確的收購價格標準和把握併購時機。這些準備固然重要，但全面的盡職調查還包括充分了解和分析目標企業的各類負債情況；高層管理團隊對併購的認同度；併購雙方在管理模式、企業文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的併購整合挑戰及風險會在哪裏等等。

只有做到這些，才能使企業併購工作做到有條不紊，才能在併購過程中佔據主動地位，否則，併購企業將來在併購中不僅可能處於被動，還有可能使併購功虧一簣。更重要的是，良好的盡職調查能使併購企業對整個併購案的隱性成本有更為充分的把握，從而對協同增效有更現實的認識。

在併購中，企業家常常因為過於希望達成交易而回避直面不確定性高的問題，結果解決這些複雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為並沒有參與初期的談判而不願意承擔或面對這些風險。這是我們在失敗的併購案中經常會看到的。

2、居安思危——提早制定併購後整合規劃

xxx公司對全球115個併購案例進行分析，有60%左右的併購案實際上損害了股東的權益，購併3年後，新企業的利潤率平均降低了10個百分點，究其原因，最關鍵的因素是缺乏系統的.併購後整合計劃和執行的無效。

絕大多數企業在完成了併購之後才開始考慮整合工作，由於整合規劃的缺失或滯後使併購後的工作無法順利開展，失去了創造整合效應的最佳時機。在不成功的併購案例中，有72%的企業在交易結束時還沒有形成對被購企業清楚的整合戰略規劃，有60%以上的企業在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯後與併購失敗之間形成了很強的因果關係，而且還會使被購企業內部產生混亂和不信任感。

建立整合的企業包括整合併購雙方的組織架構、人員配置、薪酬福利制度的調整等等。這些內容不僅幫助新企業儘快進入運營狀態，更重要的是建立統一的標準，確保併購雙方員工在新的企業裏得到平等的待遇。人力資源部應該配合決策團隊根據交易進展制定完整的整合規劃，確定具體的目標、行動方案、責任方、時間進度表等。只有提前對整合進行規劃，才能對整合過程中將會面臨的難度及所需資源有清晰而全面地瞭解。同時，提前對整合進行規劃更易獲得管理團隊的重視和承諾，防止在整合階段迫於業務的壓力而應付了事。

3、求同存異——構建併購企業文化價值觀

任何併購企業之間都會面臨因文化差異而產生的整合障礙。如前面所提到的研究結果所示，文化整合是併購當中最有挑戰的一環。要想把文化的衝突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇任何一方的文化。通過文化整合，併購雙方建立相互信任、相互尊重的關係，拓展併購雙方員工換位思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助併購企業更好地實現其它方面的整合，為同一目標而努力。

在併購僅僅是意向時，人力資源應幫助併購決策者客觀地評價雙方文化的優勢和侷限性，分析雙方文化差異而可能帶來的整合成本，以及雙方企業的文化價值交集又是什麼。成功的併購通常能夠在文化整合的同時肯定各自企業過去的成功文化，讓雙方企業在未來和過去之間找到平衡。過於急進或由於一方過於強勢而導致的否定型文化整合會引發對新文化的牴觸。

聯想在併購IBM的PC事業部後，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎，並且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念可以幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加速業務的整合。

知人善任－挽留啟用被購方的核心人才

併購後被購企業常常出現人才流失現象。被購企業在控制權轉移後，可能使其部分員工擔心在新環境下無法適應或利益受損，管理者擔心在公司被收購後權力會喪失等。所以留住人才、穩定人才從而整合人才以減少因併購而引起的人員震盪，就成為人力資源整合管理的首要問題之一。

企業在併購前就要明確“人才”是否是本次併購的目的之一，或者核心人才隊伍的挽留將對併購的成功有何影響。併購企業對人才的態度將會影響目標企業員工的去留。如果目標企業人員感覺到繼續發展機會的存在，自然願意留任。

人力資源部必須配合併購決策者確定挽留的人才羣體，同時制定詳細的人才留任激勵措施。核心人才的挽留激勵方案常常成為收購協商中雙方關注的焦點。但是，僅有激勵方案是不夠。在激勵支付期結束後，很多核心人員仍然會另謀高就，對併購的長期整合帶來極大的負面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過金錢挽留，而需要更系統的管理，如發展計劃、內部輪崗、晉升等等獲得這些人員對新企業的承諾。

併購通常會導致管理團隊構成的調整，如果不能儘快明確新管理團隊，無疑將導致混亂。所以企業應當迅速行動來避免揣測和流言。最高級領導層應當在完成併購後的第一週到位，接下來的三週則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，並在第一個月裏指定第一層的管理團隊。

併購後的藍圖—持續、透明地溝通

當管理層在高瞻遠矚地規劃併購後的藍圖時，員工往往考慮的是最實際和最基本的問題：併購將如何影響到他所在的部門、他的個人職業生涯和他的工作環境。如何讓員工以平穩而積極的心態去面對變化，唯一的方法是進行有效的溝通。翰威特建議併購企業的人力資源部在併購意向明確時開始制定貫穿併購全程的溝通計劃：從宣佈併購，到交易完成，到企業合併初期，不同階段的溝通重點是什麼，有誰進行溝通，以何種方式進行溝通等等。

持續的透明的溝通可以幫助降低員工的恐懼和不安全感以穩定業務。同時，這有助於減少員工的慣性效應。當員工對併購的原因不瞭解，或不清楚他們應當如何在新企業裏工作時，這種慣性效應便會發生，員工們會以他們從前熟悉的方式做事，就像併購並沒有發生一樣。一旦這種效應形成，再進行溝通，效果會大打折扣。因此，在整合過程早期建立溝通特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客户、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

人力資源調查報告3

本人結合自身專業在成都電業局的人力資源部進行一週的專業調查和專業實踐，受益匪淺。

人力資源部主要負責人力資源開發和實施，中層領導班子的建設與管理，勞動、人事、工資、保險、專業技術職稱、職業技能鑑定、員工教育培訓、人事檔案、勞動保護、離退休管理等方面的工作。

人力資源部設置正副主任各一名，其職業道德的基本要求：一要有愛心：愛職業，愛員工、敬重領導。二要有責任心：認真做好工作中的每一件“小事”。人力資源管理工作事無鉅細，事事重要，事事都是責任。三要業務精益求精：時時、事事尋求合理化，精通人力資源管理業務，知人善任，用人有方，追求人與事結合的最佳點。四要具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。五要樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。

由於人的工作是最複雜微妙的工作，人力資源主任這個職位是對個人品性要求很高的一個職位，需要以積極的心態去全身心的投入其中。想成為一個合格甚至優秀的人力資源主任具備以下方面的素質：

具備公正、忠信、堅定勇敢的意志力。對於人力資源主任來説，只有公正才可以做到無私，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時堅持"唯才是用"的原則。還要具有堅定勇敢的意志力才能使自己在人力資源的構造過程和開展自己的工作中，承受來自於各方面的壓力和挑戰來堅持公正、忠信的原則。

具備廣博的社會科學知識。一方面可充分利用各種社會科學知識或方法，對人性的分析判別提供技術保證。另一方面，一個人力資源的負責人同時要和不同專業、不同領域的人員接觸相處，廣博的社會科學知識有助於提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判別，也有利於人力資源建立廣泛的社會關係，為建造單位或組織所需的人力資源庫營造條件。

具備實現人力資源有效管理的專業知識和職業能力。這些知識和能力包括：人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計的能力;職位分析和績效考核管理能力;薪酬與福利管理能力;人力資源開發、培訓能力;人事制度管理能力。當然，作為人力資源經理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、自信力(以及對人力資源管理工作的興趣或愛好)等其它素質能力。

當前成都電業局正在深化改革，以強化科學管理，提高工作質量和辦事效率，提高企業經濟效益為目的，以電力企業實施公司化改組、商業化運營、法制化管理為取向，按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度特徵，依據“精簡、效能、統一”的原則，強化綜合協調、監督保證職能，真正建立起符合市場經濟規律的、規範合理的、符合現代企業制度要求的組織管理體系。為此正在認真搞好自身定機構、定員、定崗、定責工作，規範內部機構、崗位設置。設置了局長工作部、生技部，財務部、電力營銷部、人力資源部、安全監察部等機構，其中人力資源部在進行有效的人員配置和崗位設置，對內部人力資源合理組織，採取了一系列的措施和途徑，以較少的人員創造出較大的經濟效益：加快電力發展步伐，創造更多的餓就業崗位;清退臨時工，安置富餘人員;控制新增人員，把好人員“入口關”;嚴格執行國家規定的退休政策，凡達到法定退休年齡的'員工，一律按時辦理退休手續;規範崗位條件，各類人員必須具備以下學歷或職稱：主要生產崗位上的中、高級工崗位人員必須具備技校、中專及以上學歷或取得國家職業技能鑑定本崗位高級工以上證書;管理和專業技術崗位上的人員，必須具備中專及以上學歷或中級以上職稱;後勤服務崗位上人員必須具有國中及以上學歷。引入人才競爭機制，即競爭上崗為核心，打破崗位人員聘用上幹部和工人身份界限;加強對勞動合同的管理，嚴格考核。

同時在工資制度方面實行崗位技能工資制，規範工資分配體系，加強崗位技能工資制的管理。技能工資制有基本工資和輔助工資組成，基本工資由技能工資和崗位工資組成，技能工資根據上級有關文件規定，實行過渡技能工資標準，即以員工現行工資標準扣除xxxx後，暫就靠入技能工資標準，作為其過渡技能工資。崗位工資是員工所在崗位勞動責任輕重，技能要求高低，勞動強度大小和勞動條件好差，通過科學評價而確定的工資，由於瀘州電業局把崗位劃分為生產崗位、管理及專業技術崗位兩大類，分別按照“崗位勞動評價結果”確定各崗位的崗級，確定相應崗位工資。生產崗位崗級以220kv變電站的值班長為最高崗級12 2級，最低崗級為3 2級;管理及專業技術崗位以電業局局長為最高崗級19 2級，最低崗級為3 2級。輔助工資由年功工資、暫未列入基本工資的國家規定的各種津貼補貼、各種獎金、浮動升級工資、電業局確定的各項補貼組成。崗位技能工資制的實施是與靈活多樣的具體分配形式結合，把崗位、技能工資的一部分和獎金、津貼捆在一起，實行一崗一薪，在崗人員易崗易薪，崗位工資實行動態管理。。

人力資源部除了負責工資薪酬事務，還要對中層領導班子的建設與管理負責，比如局長工作部主任、生技部主任，財務部主任、電力營銷部主任、安全監察部主任等職的上崗條件、崗級、職數都作出了明確的規定，例如對財務部主任的上崗條件要求大專以上學歷，具有會計師以上職稱，必須是財會、經濟類專業，崗級17級，職數為1，並要求從事電力系統相關管理及專業技術工作5年以上。由以上幾方面可以看出，人力資源部的職責工作及對主任的要求是全面的，在整個單位中發揮着重要的作用。

這幾天專業調查，所學到的和接觸到的給人以啟發，對我們這些在校大學生，對以後要從事的職業崗位進行全方位的瞭解，不僅是接觸瞭解社會，更是提高自身的好機會，對適應社會是很有裨益的。

人力資源調查報告4

一、員工的招聘和錄用

xx大酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。同時，酒店在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助於xx大酒店選擇到更優秀的員工，也有助於員工堅定其在酒店長期工作和奮鬥的信心，增強企業的凝聚力。

二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要

xx大酒店從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，併為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。

酒店大酒店採用的較為有效的職業生涯開發實踐方法有如下幾種：

（一）重視員工培訓

在酒店迅猛發展的今天，xx大酒店的管理者認識到人是酒店成功諸因素中的第一要，只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力。他們不只強調短期的經濟效益，並不因為培訓工作會增加企業成本費用、降低利潤額而勿視對員工的培訓。因而，xx大酒店的管理者本着“員工第一”的原則，重視員工的培訓工作，給他們提供各種再充電的機會。針對員工的特點提供一系列的培訓指導，除了課堂培訓外還有臨時代理主管負責等參與式、啟發式等多種方式。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質培訓。

（二）建立店內招聘系統

xx大酒店應採取公開方式如布告牌向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應徵。同時，在酒店職位發生空缺時，首先應在店內進行公開招聘補充，鼓勵員工只要好好幹就有提升機會，給員工以發展的空間。當酒店內無法補充時，再從店外進行補充。

（三）定期的工作變動

酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重複的工作容易產生厭煩情緒，服務質量也會降低。xx大酒店通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作。通過員工交叉培訓、工作輪換，既可以在一定程度上避免員工對單調崗位工作的厭煩，提高員工的工作積極性，又能節約酒店人力成本。此外，通過輪崗，使員工不僅掌握多種崗位的服務技能，同時還熟悉其他崗位的服務程序，有助於提高部門之間工作的協調。

（四）為員工提供自我評估的工具

員工要樹立正確的`職業發展計劃必須要充分認識自己、瞭解自己，從而才能確定切實可行的職業目標。xx大酒店採用了一套《人才基本素質測評軟件》為員工進行自我評估提供幫助，該軟件可以對每一位申請職業生涯設計的員工進行測試，通過測試，測試者能瞭解到自己最大的潛能和最適合從事的職位，從而能很快確定自己的發展方向，並在實踐中最大限度的發揮自己的潛能。

（五）提供多種晉升途徑

酒店中，服務第一線的員工往往發展前途只有一條，便是提升到管理崗位。儘管不少優秀的服務人員經過培訓和鍛鍊後走上了管理崗位，並且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨幹。對此，xx大酒店為前台服務人員和後台服務人員制定了兩類不同的晉升制度，併為每個職位設立幾個不同的等級。優秀的服務人員可晉升職位級別，增加工資，卻不必脱離服務第一線。不同等級的服務員需承擔不同的職責。例如：高級服務員不僅需完成自己的服務工作，而且需要培訓新服務員。這樣，既可以實現酒店對優秀員工的有效吸引力，又可以使企業達到合理用人的目的。

三、加強與員工溝通，促使員工參與管理

酒店的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更瞭解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，xx大酒店為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使酒店管理者可以做出更優的決策，

此外，xx大酒店的管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比酒店現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入瞭解員工“跳槽”的原因，採取相應的措施，以便更好解決酒店經營管理中存在的問題。

xx大酒店讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的瞭解管理人員的要求和期望，更願和管理人員合作，做好服務工作。此外，該酒店除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步採用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。

四、關心員工的生活

相對於其他行業來説，酒店員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xx大酒店的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工宿舍，員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業餘精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家裏有什麼困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的後顧之憂。

五、建立合理的薪酬體系

xx大酒店從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。

（一）直接報酬

直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。為了提高服務人員的待遇，酒店推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經理到員工按決策層、領導層、服務層分成許多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。

（二）間接報酬

間接報酬主要指員工的福利。xx大酒店採用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。

（三）非金錢性報酬

酒店管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。並根據員工個人的差別有針對性的採用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關係，酒店就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出xx大酒店的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到酒店的人力資源管理中。正因為如此，xx大酒店才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。

人力資源調查報告5

根據縣人大常委會xxxx年度工作計劃安排和評議工作要求，縣人大常委會第二評議調研組深入縣人力資源和社會保障局，採取聽取工作彙報、集中提問和小組個別座談的方式，就其工作開展情況進行了深入調研，整體情況如下：

一、工作開展情況

xxxx年以來，縣人力資源和社會保障局始終堅持民生為本的工作理念，主動適應經濟發展新常態，切實加大就業工作力度，積極推進社保體系建設，努力營造和諧勞動關係，着力加快人才引育步伐，人力社保各項事業實現新發展，為推動全縣經濟平穩健康發展作出了積極貢獻。

（一）就業服務體系建設成效顯著

一是就業規模逐步擴大。至xxxx年x月，城鎮新增就業人員達xxxxx人，城鎮登記失業率始終控制在x%以內。農村勞動力轉移就業持續擴大，總人數達xx萬人。再就業工作成效突出，通過落實各項優惠政策，共有xxxxx名下崗失業人員實現再就業。二是職業技能培訓不斷加強。xxxx以來，開展各類職業技能培訓萬人次。職業培訓規模不斷擴大，社會辦學職業技能學校發展到xx所。職業技能鑑定體系逐步完善，共有xxxxx人取得了職業資格證書。三是就業服務全面提升。組織xxx名高校畢業生參加就業見習，離校未就業高校畢業生實名登記率達xxx%。建成啟動新的人力資源市場，累計開展“就業援助月”、“春風行動”、“大學生公益人才招聘會”等招聘活動xxx場次，xxxxx人通過就業服務圓了就業夢。

（二）社會保障事業跨越發展

一是社保覆蓋面進一步擴大。開展“全民參保計劃”行動，推動未參保企業、個體工商户按時足額繳費。截至目前，企業養老保險、失業保險、工傷保險分別達到 萬人、萬人、萬人。城鄉居民社會養老保險參保人數xx.x萬人，參保率達xx%。深入推進機關事業單位養老保險制度改革，完成參保登記xxxxx人，“中人”待遇核定xxxx人。二是穩步提高社會保障待遇水平。按照省、市規定，將城鄉居民基礎養老保險金標準從xxxx年每人每月xxx元提高到xxx元，人均失業保險提高到xxxx元。三是社保基金監管進一步加強。加強對各險種基金運行和風險管控情況評估檢查，提高風險預警能力，堵塞經辦管理漏洞。xxxx年以來，通過金保系統共發現辦結各類異常、預警信息xxx次，查處騙保、冒領人員xxxx餘人次，挽回基金流失xxxx.x萬元，有效維護基金的安全運行。

（三）人才隊伍建設持續發展

專業技術人才和高技能人才隊伍規模持續增長，新增專業技術人才和高技能人才分別達到xxxx餘人、xxxx人。積極開展各類招才引智活動，建成博士後創新實踐基地x家、省引智基地x家、技能大師工作室x個。

（四）人事制度管理穩步推進

全面加強事業單位人事管理，規範工資收入分配秩序，完成對全縣機關事業單位人員基本工資標準、住房補貼標準進行審核，實施鄉鎮工作性補貼。狠抓事業單位人員招聘考試工作。xxxx年以來，共公開招聘事業編制人員xxxx人，合同制工作人員xxxx人，考試安全率xxx%。

（五）和諧勞動關係日益鞏固

一是加強勞動監察維權力度。開展農民工工資支付、清理整頓人力資源市場秩序、遵守社會保險法執法、勞動合同用工書面審查等活動，依法規範用工單位用工行為，切實維護勞動者合法權益。xxxx年以來，累計查處侵害勞動者合法權益的案件xxx起，督促企業補籤、續簽勞動合同xxxx份，為農民工等勞動者清理拖欠工資xxxx萬元，有效維護了企業職工的合法權益。二是提升勞動人事爭議調解仲裁水平。加強基層調解組織建設，初步建立勞動人事爭議區域化專業化調解機制，累計受理勞動爭議xxx件，結案xxx件，按期結案率xx.x%。

二、存在問題

一是人才工作“引、育、留”還有一定短板。我縣的人才生態環境，制約了高層次高學歷人才的引進和留用，各類人才引進雖然數量多，但流失率也相對較大，專業技術人才和技能型人才缺口較大，就業的總量壓力與結構性矛盾亟待破解，一定程度上影響了我縣地方經濟社會發展和工作正常開展。

二是勞動技能培訓工作需進一步加強。我縣一些村莊由於大量青壯年勞動力永久性或暫時性地向城市遷徙，出現“空巢村”現象，勞動技能培訓存在“招生難”。同時，缺乏大型的綜合技能培訓基地，現有就業技術培訓種類單一，大多為育嬰、家政、護理、保潔等“短平快”的低端培訓，就業培訓質量不高，針對性、實效性較差。此外，企業缺乏對職工技能培訓的主體責任意識，部分企業領導者對職工培訓認識不到位，認為組織培訓投入人力、物力、時間較多，影響企業正常生產經營。同時擔心技術骨幹參與培訓學成後跳槽，造成人才流失。

三是社會保險擴面徵繳工作難度較大。我縣部分企業，尤其是鄉鎮地區的微小企業經濟收益下降，人員流動較大，單位負責人只顧眼前利益，存在不簽訂勞動合同、不為職工辦理社會保險或未足額、全面繳納社會保險費用等現象。同時部分企業職工參保意識較低，對社會保險缺乏足夠的認識，存在用農村醫療保險代替企業醫療保險，用農村養老保險代替企業養老保險的問題。

四是化解勞動人事爭議能力建設需進一步加強。隨着經濟下行壓力加大、勞動力成本提高，企業收益受到影響，勞動人事爭議數量明顯上升，案多人少現象突出，人社部門處理勞動者舉報投訴、勞動人事爭議仲裁案件等工作任務繁重。

三、工作建議

一是進一步深化人才引育工作。要進一步完善人才招納引進、培養使用、保障激勵等工作機制。深入優化校企對接模式，積極促使大學生見習實習基地和企業招才引智網絡建設精準對接、有機結合，推動教育鏈、人才鏈、產業鏈有機銜接。提高人才招引精準度，根據我縣經濟社會發展及產業結構等特點，有針對性地細化人才政策，大力引進與我縣相匹配的高層次專業型技術人才。進一步加大對職業技能教育的投入力度，加快形成職業培訓的市場化機制，加快建設職教產業園，打造高技能人才培養基地，以適應當前我縣高技能人才需求。

二是進一步加強勞動技能培訓工作。圍繞大力加強職業技能培訓和做強勞務經濟、促進城鄉統籌發展要求，加快建設大型綜合培訓基地。根據企業、用人單位用工需求和職工技能提升需求，本着實際、實用、實效的'培訓原則，依託企業、職業院校和各類職業培訓機構，大力開展有針對性的技能培訓和創業培訓。進一步加大培訓資金投入力度，不斷提高培訓質量和培訓檔次，全面提高參訓學員動手實踐能力和綜合素質，逐步解決就業難與用工難的矛盾，為勞務輸出奠定基礎。

三是強化對用人單位和勞動者的政策宣傳。進一步加大人力資源和社會保障法律法規政策宣傳力度，特別是要加大對小微企業養老保險、醫療保險、失業保險參保徵繳等政策的宣傳力度，全面提升羣眾的參保意識和依法維權意識，讓勞動保障政策深入人心，架設溝通理解橋樑。要突出對企業、用人單位的宣傳，切實提高企業和用人單位負責人的法律意識，增強為企業職工繳納社會保險的積極性。

四是進一步加強勞動人事爭議調解仲裁工作。積極推進縣級勞動爭議仲裁院規範化、標準化建設，加強仲裁隊伍建設，提升仲裁員業務水平，依法化解勞動人事爭議，依法維護勞資雙方的合法權益。要進一步加強勞動保障監察執法日常巡查，完善勞動保障監察機制，強化與基層、部門之間的協調聯動，源頭預防，及早發現，快速處置。要充分發揮企業勞動調解組織作用，儘可能將矛盾妥善化解在初始階段，維護勞動者合法權益，進一步構建和諧勞動關係，助推社會平穩和諧。

人力資源調查報告6

20xx年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網()聯合舉辦了“20xx年中國企業人力資源管理現狀調查”，採用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。

“中國企業人力資源管理現狀調查”於20xx年8月開始，截止於11月底，有近15000餘家企業參與調查，由於統計對數據要求較嚴格，最後用於分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分佈看，基本覆蓋了全國各省市。

國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之後，完成了《中國企業人力資源管理調查報告》。該調查報告按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。 現將《中國企業人力資源管理現狀調查報告》各部分的摘要彙總如下：

制度建設現狀

內容摘要：通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，並對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業發展”的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。

企業人力資源狀況

內容摘要：我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現狀

內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規範化的態度基本一致，但管理規範化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小範圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用於考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。

勞動用工招聘現狀

內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規範，逐漸市場化。企業發佈勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建築企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設並認真執行勞動法規；西部企業弱於制度建設，中部企業弱於制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規範化和市場化。

人員績效考核現狀

內容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用於“獎金分配”和“調薪”。建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的'面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差於小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。

企業員工培訓現狀

內容摘要：通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處於不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規範化程度較低，現有的培訓脱離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。

薪酬管理現狀

內容摘要：我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本佔總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。

相關社會保障現狀

內容摘要：社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。

企業高層人員管理現狀

內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處於起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

《中國企業人力資源管理現狀調查報告》是目前中國人力資源管理研究領域規模最大、最具權威性的調查成果，真實地反映了中國企業人力資源管理的現狀，為中國企業今後的人力資源管理工作的開展以及國家政府相關部門人事政策方針的制定進一步提供了有力的參考依據。

該項成果在我國尚屬首次，調查報告成果已引起有關部門和企業的高度關注。鑑於中央高度重視國家人才戰略及有關的制度建設和政策問題，為了完善企業人力資源管理制度和提升人力資源管理水平，共同探討中國企業人力資源管理的重大問題，由國務院發展研究中心主辦、國務院發展研究中心企業研究所承辦，中國人力資源開發網（）協辦的“中國企業人力資源管理髮展論壇暨調查成果發佈會”定於20xx年4月24日在北京京西賓館召開。會議將邀請國務院發展研究中心、中組部、人事部、勞動和社會保障部等有關部門領導、專家及國內外知名大型企業集團就我國企業人力資源管理工作重大政策、人事制度改革與政策動向、勞動保障與就業政策動向、當前人才工作的現狀及政策取向、企業人力資源管理制度改革與建設等進行專題研討，併發布中國企業人力資源管理現狀調查成果。

人力資源調查報告7

經過30年的發展，經濟特區金融業基本形成了以銀行、證券、保險、基金為主體，其他多種類型金融機構並存，結構合理，功能完備的現代金融體系，影響力逐漸由珠三角輻射到全國，為經濟特區市創建區域性金融中心奠定了良好的基礎。特別是近年來，在市委市政府的領導下，經濟特區金融業克服了全球金融危機的影響，繼續保持平穩健康發展態勢，綜合實力和競爭力位居全國前列。經初步估算，截止年12月底，金融業總資產約達到3.73萬億元，金融業實現增加值約達1200億元，佔gdp比重達到14%，在最新的全球金融中心指數排名中，經濟特區位居第五，成為我國內地城市中排名最為靠前的金融中心等。最近國家出台了《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》和《經濟特區金融改革創新綜合試驗區規劃》，提出經濟特區要建設區域金融中心和金融業改革創新綜合試驗區，為經濟特區市建設區域金融中心指明瞭方向，創業板的成功開設又為經濟特區市建設多層次資本市場邁出了重要步伐，經濟特區金融業發展面臨着良好的機遇。

與此同時，隨着北京、上海等金融中心的確立，以及天津、蘇州、杭州作為新型區域金融中心城市崛起，經濟特區市的區域金融中心地位受到了挑戰。經濟特區金融業可持續發展的瓶頸，突出表現在經濟特區金融人才尤其是高端人才難以滿足金融業產業發展的需求。一方面，經濟特區金融業積聚發展，對金融人才數量提出了更多要求，要求實現金融人才的大量積聚，二是經濟特區金融業對外開放的發展，要求社會能夠為經濟特區金融業提供更多的熟悉國內國際金融市場業務的金融人才。而經濟特區本地高校資源缺乏和地區間的激烈競爭，使得經濟特區市在積聚金融人才方面存在巨大的挑戰。

經濟特區金融從業人員基本概況

經濟特區市各類金融機構194家，其中，銀行類金融機構76家，17家證券公司，16基金公司，13期貨公司，保險類金融機構60家，上市公司105家;保險中介機構197家，信用擔保公司154家，創業投資公司250多家，小額貸款公司24家。此外還有電子結算中心、徵信公司、資信評估公司等金融配套機構數百家。

(一)金融從業人員數量

從1990年起，伴隨着經濟特區市金融業的飛速發展，金融從業人員隊伍也不斷壯大，從1990年不足15000人增長道1XX0人。截止目前，金融行業從業數量約12萬人，其中，銀行從業人員44984人，證券基金從業人員23888人，保險機構(包括保險營銷員)從業人員4.8萬人，期貨公司從業人員1200人，創投類機構750人，金融輔助配套機構約2500人。

(二)金融從業人員結構

經濟特區金融業經過多年的發展，金融從業人員已經向着專業化、年輕化、高學歷化發展，而且金融從業人員中男女比例差別不大。通過調研，經濟特區市金融業中30歲以下的從業人員佔到了從業人員總量的53.71%(僅包括銀行、保險、保險中介)，其中保險中介行業30歲以下的從業人員竟佔到總人數的70.67%。在學歷層次上，整個金融行業中有47.16%的從業人員受到過高等教育，整體文化素質較高，這主要得益於近幾年我國高等教育的飛速發展，高校擴招以及金融學教育的蓬勃發展。但是，在專業技術職稱上，高級專業技術人才盡佔到了全部從業人員的6.34%,70%以上都是初級技術人才。

1、銀行業

銀行業從業人員中男性從業人員所佔比例為47.61%,全體從業人員中有獎金50%的員工受過高等教育，初級管理人員佔到管理人員總數的70.63%。銀行業的從業人員呈現年輕化的特點，40歲以下的人員佔總人數的83.61%;文化層次分佈較為均勻，專業技術人員所佔比例較大，管理層人員分佈呈金字塔形狀。

近年來，銀行機構內部人員流出現象逐年上升，大部分流出人員為普通員工，擁有高學歷、年齡40歲以下，流入同業的較多。主要原因：一是商業銀行之間的競爭日趨激烈，導致銀行間相互“挖角”;二是銀行待遇不高難以吸引和留住人才，分配激勵機制有待完善;三是銀行實行問責制度壓力使得少數員工被動離職。

2、保險業

調研結果顯示，保險行業中男性從業人員所佔比例為55.68%，與銀行業相似，但保險業中營銷人員所佔比重為47.7%,高出保險業24.39個百分點。經濟特區保險業現狀是，保險從業人員隊伍龐大，但依然不能滿足需求，尤其是高素質人才匱乏，從業人員的.技術水平和文化層次需要提高。

保險業是人才流動最頻繁的金融機構，人才爭奪和流動頻繁的現象尤其嚴重。這不但增加了保險機構的經營成本，而且增加了金融機構的風險，影響到客户服務的水準。保險業是校園招聘和社會招聘最多的行業，招聘門檻較低，甚至一些保險公司為增加客户的安全性，同時減少流動頻率過大帶來的弊端，在招聘條件中增加了“深户、已婚者優先&rdquo而對於學歷、經歷和其他素質和技能的要求反而很低。這種招聘人員的簡單方式決定了保險人員的質量和流動性。

3、證券基金業

證券基金業在經濟特區金融中心的建設中佔據着舉足輕重的地位，也是經濟特區金融人才最為集中地行業，從業人員中男性所佔比例為58.19%,女性所佔比例為41.81%。同時，無論從從業人員的學歷水平還是高級專業技術人員及管理人員的比例來看，都明顯高於其他金融行業。

同時，證券行業中高層管理人員所佔比例較銀行與保險行業高。這一方面歸因於證券行業的知識高度密集性，另一方面得益於經濟特區市證券投資行業發展已處於成熟階段。但是，證券投資業作為高學歷、高技術人才的集聚地，“挖角”現象突出，使得證券投資業薪酬普遍高於其他行業，增加了行業運營成本。

4、期貨業

期貨業起步較晚，從業人員學歷和整體素質參差不齊，低至高中，高至碩士、博士。由於期貨專業人士稀缺，且分類監管滯後，期貨公司的人才建設問題日益成為制約行業發展的重要瓶頸。

5、外資金融機構

經濟特區市的外資金融機構主要是以外資銀行為主。與中資銀行相比，外資銀行在從業人員的年齡結構、學歷構成上都具有明顯的優勢。同時，外資銀行的崗位構成也較中資銀行平衡。主要是因為外資銀行具有良好的管理經驗，能為從業人員提供良好的工作環境與發展機會。

人力資源調查報告8

經過30年的發展，經濟特區金融業基本形成了以銀行、證券、保險、基金為主體，其他多種類型金融機構並存，結構合理，功能完備的現代金融體系，影響力逐漸由珠三角輻射到全國，為經濟特區市創建區域性金融中心奠定了良好的基礎。特別是近年來，在市委市政府的領導下，經濟特區金融業克服了全球金融危機的影響，繼續保持平穩健康發展態勢，綜合實力和競爭力位居全國前列。經初步估算，截止年12月底，金融業總資產約達到3.73萬億元，金融業實現增加值約達1200億元，佔gdp比重達到14%，在最新的全球金融中心指數排名中，經濟特區位居第五，成為我國內地城市中排名最為靠前的金融中心等。最近國家出台了《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》和《經濟特區金融改革創新綜合試驗區規劃》，提出經濟特區要建設區域金融中心和金融業改革創新綜合試驗區，為經濟特區市建設區域金融中心指明瞭方向，創業板的成功開設又為經濟特區市建設多層次資本市場邁出了重要步伐，經濟特區金融業發展面臨着良好的機遇。

與此同時，隨着北京、上海等金融中心的確立，以及天津、蘇州、杭州作為新型區域金融中心城市崛起，經濟特區市的區域金融中心地位受到了挑戰。經濟特區金融業可持續發展的瓶頸，突出表現在經濟特區金融人才尤其是高端人才難以滿足金融業產業發展的需求。一方面，經濟特區金融業積聚發展，對金融人才數量提出了更多要求，要求實現金融人才的大量積聚，二是經濟特區金融業對外開放的發展，要求社會能夠為經濟特區金融業提供更多的熟悉國內國際金融市場業務的'金融人才。而經濟特區本地高校資源缺乏和地區間的激烈競爭，使得經濟特區市在積聚金融人才方面存在巨大的挑戰。

經濟特區市各類金融機構194家，其中，銀行類金融機構76家，17家證券公司，16基金公司，13期貨公司，保險類金融機構60家，上市公司105家；保險中介機構197家，信用擔保公司154家，創業投資公司250多家，小額貸款公司24家。此外還有電子結算中心、徵信公司、資信評估公司等金融配套機構數百家。

（一）金融從業人員數量

從1990年起，伴隨着經濟特區市金融業的飛速發展，金融從業人員隊伍也不斷壯大，從1990年不足15000人增長道1XX0人。截止目前，金融行業從業數量約12萬人，其中，銀行從業人員44984人，證券基金從業人員23888人，保險機構（包括保險營銷員）從業人員4.8萬人，期貨公司從業人員1200人，創投類機構750人，金融輔助配套機構約2500人。

（二）金融從業人員結構

經濟特區金融業經過多年的發展，金融從業人員已經向着專業化、年輕化、高學歷化發展，而且金融從業人員中男女比例差別不大。通過調研，經濟特區市金融業中30歲以下的從業人員佔到了從業人員總量的53.71%(僅包括銀行、保險、保險中介)，其中保險中介行業30歲以下的從業人員竟佔到總人數的70.67%。在學歷層次上，整個金融行業中有47.16%的從業人員受到過高等教育，整體文化素質較高，這主要得益於近幾年我國高等教育的飛速發展，高校擴招以及金融學教育的蓬勃發展。但是，在專業技術職稱上，高級專業技術人才盡佔到了全部從業人員的6.34%,70%以上都是初級技術人才。

1、銀行業

銀行業從業人員中男性從業人員所佔比例為47.61%,全體從業人員中有獎金50%的員工受過高等教育，初級管理人員佔到管理人員總數的70.63%。銀行業的從業人員呈現年輕化的特點，40歲以下的人員佔總人數的83.61%;文化層次分佈較為均勻，專業技術人員所佔比例較大，管理層人員分佈呈金字塔形狀。

近年來，銀行機構內部人員流出現象逐年上升，大部分流出人員為普通員工，擁有高學歷、年齡40歲以下，流入同業的較多。主要原因：一是商業銀行之間的競爭日趨激烈，導致銀行間相互“挖角”；二是銀行待遇不高難以吸引和留住人才，分配激勵機制有待完善；三是銀行實行問責制度壓力使得少數員工被動離職。

4、關注各行業金融監管部門中人才需求。駐深金融監管部門負責監督管理金融市場，發佈有關金融監督管理和業務的命令和規章，監督管理金融機構的合法合規運作等，日常監管任務繁重。隨着金融市場的發展以及國家政策的調整，監管部門收入增長困難，幹部的住房問題得不到解決，對人才隊伍的吸引力不斷降低。建議請市政府關注駐深金融監管部門人才狀況，在住房、週轉房、子女入托、入學、幹部收入等方面提供必要的支持。

（三）對各類金融機構出台中長期激勵機制給予支持

股權激勵作為解決公司高管人員利益、股東利益及上市公司價值之間一致性問題的有效辦法，已成為現代公司治理的重要一環，對於改善公司治理結構，降低代理成本，提升管理效率，增強公司凝聚力和市場競爭力能起到非常積極的作用。如能有效地實施此激勵制度，將能夠使經理人以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。經濟特區如能在股權激勵制度上給予更多的政策支持，將大大提升經濟特區對金融行業高端人才的吸引力。

（四）改善經濟特區居住生活環境

目前的人才競爭已經不僅僅是氣候、區位、政策、待遇等方面的比拼，而是各方面的綜合較量，其中生活質量、幸福感、成就感等因素對人才流動的影響越來越大。經濟特區應進一步加大社會治安整治力度，加大對醫療、教育、社會保障、文化、交通等公共資源投入力度，提升社會綜合發展水平，提高經濟特區市民的幸福指數，為落户經濟特區的人才提供更好的工作生活環境。

人力資源調查報告9

市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。因此現在人力資源管理專業人士存在着缺口,跨國公司和本土機關企事業單位對人力資源開發專業人才是比較需要的。政府部門、科研機構,集團公司、外資企業和私營企業,涉及製造業、紡織業、金融業、零售業、酒店業、服務業、醫藥業等眾多行業都需求着人力資源管理專業的學生。

國家職業統計部門20xx年“行業人才需求調查報告”顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該專業每年需求的人才缺口達40至50萬，缺口大也就意味着更大的發展空間和更高的薪資標準。在強調以人為本的主題下，人力資源管理工作就顯得非常重要。因此，在未來的兩三年中，社會對人力資源管理專業的人員需求量會一直比較大的，但是個人認為需求量不會顯著的增加。

在管理學類專業就業排名人力資源管理排名第四，雖然缺口比較大，但是對人員的要求水平也比較嚴，而且隨着各大高校對人力資源管理專業的擴大招生，從20xx年人力資源管理專業的畢業生有212萬到了20xx年的699萬，不可謂發展迅速啊，但從中我們也是感受到了更多的壓力。

在招聘崗位的介紹中我們可以看到需要我們要有的能力：

1、改進完善監督執行公司考核體系和規範，協調組織完成績效評價標準的調整，使其更符合不同階段的要求；

2、指導各部門主管開展評價工作，向員工解釋各種相關制定，調查評價制度問題和效果，並提供解決方案；

3、組織實施績效評價面談，根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、建立公司職位流動和晉升體系並提供政策支持；

5、協助上級領導完成其他相關績效管理共作。

因此，作為人力資源管理專業畢業的學生要有紮實的理論知識且能靈活運用，必須要熟悉各種績效評價方法和績效管理流程，工作時要細心，責任心強，溝通表達、協調能力強，邏輯思維能力強，能與他人相處融洽。

自己感覺自己在和他人溝通的方面還是比較差的，尤其是和人溝通的方式總是把握不好。因此，我希望在以後在空餘的時候多讀一些關於溝通技巧的書，並可以與更多的人進行溝通，在與他人溝通的時候多運用一下書中的溝通技巧。在專業方面，自己認為在財務需要再進行一次學習，記得當初在學習會計與財務管理時沒有充分重視這兩科，沒有進行深入的學習與運用，只是為了考試而粗略地背了一下重點，但是感覺我們在將來的工作中這一方面是必須要了解的，起碼財務報表要看的懂。

在目前社會競爭日益激烈的環境下，人力資源行業被越來越多的職場人士所關注，同時也逐漸由冷門專業發展成為快速發展的'行業，所以選擇這方面的人會越來越多，所以更要把握好自己的職業方向，在學校中學習好專業知識，在大三的這一年把自己將來所需要的證書考一下，在大四的時候找一家中型的企業可以實習一下。在以後的生活中更要時刻的抱有學習的心態，隨時隨地的進行學習，不只是理論知識，更重要的是實踐知識與工作經驗。更要擁有一顆強大、自信、熱情的心，從事自己感興趣的工作，處理好各方面的關係，在工作中強化自己，使自己可以變的更加完善，從而更好的規劃自己的人生與職業。

人力資源調查報告10

為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握瞭解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。

一、調查問卷情況：

此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，佔公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷着重於現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附後）

二、目前存在的主要問題及原因：

（一）人力資源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠後入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？並對員工入職管理後定期培訓的實施和監督提出了要求。

3、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。

4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。

（二）車間一線員工思想動態方面：

1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“願幹就幹，不幹快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一週後，仍然不能知道新職工的名字，更不用説和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衞生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱着一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶着被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至説喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶着思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。

3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的`管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這麼講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不幹活，幹活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也説出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這麼説，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。

4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以説很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這麼累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心裏不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。

5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰説，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有説的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，説説心裏話，有的員工甚至説：管理人員天天坐在辦公室裏出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

三、解決的措施及建議：

1、招聘方面：

對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在採用的國家補助，學生免費上學，畢業後用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位後就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬於國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，並學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等後續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以採取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職後，到使用部門後，對員工的穩定考核必須採取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。

2、培訓方面：

對公司培訓的實施，不能太多依靠於各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有説服力、並能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題後，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。

3、入職管理方面：

對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤後期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線彙報，而是二線疏導兩線彙報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息後，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以後會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平台。

人力資源調查報告11

調查時間：20xx年1月11日---20xx年1月15日

調查地點：瀋陽市

調查目的：瞭解人力資源管理專業的大學生的就業情況及就業時應該考慮的問題 調查內容：瀋陽各高校

1.調查概況

隨着企業競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業資格考試越來越熱。隨着世界經濟的持續發展和科學技術的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現代企業的重要管理工作之一，正在全球範圍內得以迅速發展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術。 目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業開出數十萬年薪，公開招聘人力資源總監等。市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。

據調查，人力資源管理專業學生就職企業分佈於金融保險業（30％）；信息產業（13.3％）；諮詢服務業（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術（6.7％）；製藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％。可見招聘企業主要集中於金融保險業、諮詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業，而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、製藥、生物工程等，依然沒有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。

2.報告主體

（一）人力資源管理人員的成長階段

在作職業規劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專業人士必須經歷的五個階段。

起步階段：從學校畢業後的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關係和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望，自然也談不上什麼可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優勢項目，挖掘自身潛力，為今後的發展打下良好的基礎。

成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業水準，不論職位及水平都處於逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創造良好的平台。此階段對於你的專業知識必須十分熟悉（屬於知識大補階段），對它的發展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業人際網絡，拓展自己的人脈關係網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。

成熟階段：此階段可能會持續相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知慾正在逐步的減退。

將退休階段：退休前的三至五年。隨着薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的願望，併為退休後的悠閒生活考慮了。

現在的社會正處於急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域儘量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。

（二）人力資源管理人員的發展途徑

最後從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地説，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該有以下幾個方面：

1、成為知識管理總監

2、做培訓師

走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生；其次，你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績（給某某大企業做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的.一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。

3、進入公司決策層

成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職，在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關係的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子説明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷售做起，有了優異的成績後，才逐步走上高級領導崗位，有業績才是最好的證明。

4、成為管理諮詢師

自己或同朋友成立一家管理諮詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢，對一些企業進行管理診斷諮詢，及時發現問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創業則比較困難。

5、成為人力資源管理某方面的專家

人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。

6、成為人才分析師

這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規範化一個標誌。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，並同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關係，同時具備較高的學識水平，所以此職業進入門檻較高，但發展前景較好。

7、成為獵頭

利用自己各方面的人力資源界的關係，及對企業欲招聘人員的瞭解，可逐步形成某方面的專業獵頭。

8、勞動爭議處理專家和法規諮詢專家

由於工作關係會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨着時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，並願在此方面發展下去。

9、轉換職業

現在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位裏出成績較慢，不宜顯現，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯後性。需要經過一個較長時間的發展（與市場經濟的發展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。

3.報告小結

在人才競爭趨於全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責着企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發，勞動關係協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源並且創造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關係的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。人力資源管理專業要注重培養的基本目標是：德、智、體全面發展，掌握國際、國內現代人力資源管理理論、方法，瞭解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術與外語，能實施現代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的複合型現代人力資源管理人才。

人力資源調查報告12

一、調查的原因及目的

現今的時代是人才的時代，一個網絡的時代，在網上搜索21世紀最重要的資源是什麼！答案是人才；我們每天聽人才説人才，那麼人才到底有哪些用處呢？人才的定義是一些在某些特定領域能夠對社會發展取得一定成就的人，其中人才是衡量一個公司競爭力的有效指標；一個公司只有具備了足夠的深度，才可以和同類型公司形成一定的有效競爭力；如果一個公司具備足夠的人才，囊括了各個類型從管理、決策再到銷售等等，另一個公司卻是人才凋零；那麼它會形成有效競爭力嗎？答案是否定的；這恰如如今的美國硅谷，在硅谷我們大概也就聽説過三家公司，分別是做電腦的蘋果、做軟件的微軟、做搜索引擎的谷歌；而其他和它們同類型的公司卻明顯不如這三家，其主要原因就是管理型人才不如這三家，那麼就説明了人才的成敗能夠決定一個公司的成敗；雖説人才如此重要，但是人才也並不是像菜一樣想買就買的，正如三顧茅廬一般，可遇不可求。用一句話説明現在人類社會資源的分佈就是，現在的每個國家是一個人力資源強國，但並不是人才強國；其中我國就是一個很鮮明的例子，所以要發展人力資源為人才資源就得公司決策層進行相應的培訓決策；從而由此而造就瞭如今眾人所熟知的留學熱、出國熱、海龜熱等等熱；所以從這也能夠看出培訓對人才的重要性；培訓不僅能夠加強員工的技能的掌握，也能加強管理層對自己員工的瞭解；所以培訓的目的在於創造有利於公司發展的創新型人才，為公司未來的藍圖增添濃重的一筆。這個措施不僅能夠加強員工對公司的信任，更能夠突出公司對其的器重；所以對公司員工培訓的可以看出一個公司以後的發展路線及走勢。

此次調查目的從表面工作來看是對相關企業的培訓情況做一個調查，通過調查進一步分析該企業的現狀，但從深度上來看，是為了通過此次調查，將課堂所學知識運用到實際，通過實踐發現理論跟現實運用的差距，從而更好的完備及更新我們的知識系統，以便在後面的企業培訓知識運用中更有實踐指導意義。

二、調查時間、地點、方法

1．調查時間：20xx-4-16

2、調查地點：某國有企業

3、調查方法：問卷式調查和查閲資料相結合

三、調查內容及分析

（一）企業培訓存在的問題

1、管理層對培訓工作不夠重視。隨着科學技術的飛速發展對職工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，但是對職工的素質培訓和技術培訓不能及時進行，大部分現場職工及各部分管理人員不能得到有效的培訓。缺乏“苦練內功、培養後勁”的意識和行動，長期以往只會導致企業管理水平和安全生產水平的下降。從而直接對公司的經濟利益產生影響。

2、公司開展的培訓工作尚不能適應企業發展的需求。公司沒有根據自己及員工的實際情況而展開的一系列培訓活動，對於員工的培訓只是理論上的培訓以及技能上的培訓，而沒有徹底的用適合自己的培訓方式培訓自己的員工，從而不能適應企業的發展。

3、決策層沒有相應的措施來調動職工參與培訓的積極性。現在的企業一般展開的培訓主要是單方面的，沒有考慮到員工的想法以及條件。導致了盲目的培訓，員工也只能盲聽的局面，這樣對企業的發展反而不利，既降低了員工的積極性又浪費了資金。

4、沒有合理的培訓效果反饋。在經過一系列的培訓後沒有合理的反饋，員工有的也只是理論上的技能卻沒有理解。在工作上經常搞突襲，對於員工來説只能是形式上的培訓而沒有該有的結果，所以培訓的反饋效果不佳。

5、培訓機構的培訓方法落後，在大多數情況下培訓工作採用的是講授和技術問答的形式，沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。這樣一來員工的積極性就沒法調動起來！

（二）人才管理與技能

1、根據統計，在各個企業的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大，一人決定的現象；往往一個公司的發展主要靠的是大家的同心協力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問題。

2、在公司內部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預期的'那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，所以溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，所以解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。

3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以後的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。

（三）團隊精神狀況和素質

1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。

2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。

3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。

（四）職工個人專業知識與技能的發揮

職工專業技能的自我評價。職工普遍認為，在實際工作中自身的專業技能比較滿意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以後的工作中逐步提升。但在專業技能轉化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發揮，25％職工認為沒有完全發揮，可見專業素質在向業績轉化上並不十分理想，職工的潛能和能力有待於進一步開發。

四、總結與建議

總之，一個企業是一個團體的而並非單獨個人的，你要發展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失敗；管理層是指揮棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利，指出一條大道。所以本人有以下幾條建議

一，牢固確立“工人是企業的主人翁” 思想。領導的認識是關鍵，應當明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業中的價值，感受到自己也是企業的管理者，從而以“主人翁”的身份積極

參與企業提高質量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分佈在各不同的工作崗位，他們最熟知本崗位上的情況，怎麼改進、怎麼創新，他們最有發言權，他們提出的建議最容易出效率。這些成果彙集起來就能“聚沙成塔”，成為企業進步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。

二，建立健全相應的工作機制和規章制度。首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業管理和技術創新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發動職工，使他們胸襟開闊，目標明確，渠道暢通。

其次，要在制度上加以規範。應從班組開始，到車間，到管理層，都應有相應的科學而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，並轉化為生產力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關部門研究其可行性，確認後可與實踐部門簽訂實踐合同，並跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的採納率得到有效落實。

再次，對職工合理化建議，採用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來説就是要花錢買“金點子” 。企業要拿出一個專項資金，來兑現被採用的合理化建議者，其標準應和其出現的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業生氣勃勃，一片燦爛。

人力資源調查報告13

我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由於市場經濟 發展的時間不長，約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。

家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業做大後，原先靠親情維繫起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不願意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨着巨大的成長挑戰和觀念升級。

一、民營企業人力資源管理的現狀

民營企業由於收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的侷限，引進並留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在於人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：

（一）缺乏正確的人力資源管理觀念

民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關係為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

（二）缺乏人力資源戰略規劃

近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的後勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的“領頭羊”？這是每一個民企老闆必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力侷限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其後果必然極大的阻礙了企業自身的發展。

（三）員工流失快，人才穩定難

在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老闆認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨幹人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至於影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利於工作的延續和事業的發展。

（四）人員招聘不規範，方法單一

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業由於缺乏規範的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重複性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。

另外，大多數民營企業在招聘時，往往採用傳統的面試法，很少採用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。可以想象，這樣的“伯樂”怎麼能夠找到真正的“千里馬”呢？

（五）管理人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨着民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：

1、學歷不高

除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由於民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。

2、缺乏現代企業管理的基本知識

一般來説在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處於經驗管理階段。

(3)專業結構單一，複合型的管理人才少

尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。

（六）人才晉升難，發展空間小

由於大多數民營企業屬於家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老闆的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠於企業，忠於職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥着本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。

（七）強調管理，忽視激勵

大多數民營企業的人力資源管理基本上還處於傳統的人事管理階段，過於強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的.活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇於拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

目前許多民營企業認識到了人才的重要性，並以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

（八）注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量

隨着民營企業的不斷髮展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果並不理想。究其原因在於國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標並沒有與崗位相聯繫。培訓並沒有與員工的工作績效的提高相聯繫。培訓並未與員工個人發展相聯繫。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至於為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，並且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落後，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

（九）人事法規政策淡漠

我國民營企業中，由於部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老闆的旨意行事，老闆讓怎麼幹就怎麼幹，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不籤，該給員工交納社會保險的不繳，由於勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利，經常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意藉故解僱資深員工，傷害了一些員工的感情。

二、民營家族式人力資源管理

（一）家族制企業管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業為主要的民營迅速。改革過程中，由於企業制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業經營管理過程中得到充分發揮，並適應了一定階段的企業發展需要。這是因為：

(1)到為止，我國個人和企業的商業信用不足，融資關係的建立往往需要靠家族血緣關係的支持，融資對象主要在家族和親朋的範圍中，出資人大都來自家族內部，家族內部的信任關係降低了企業內部的管理交易成本和監督代理成本，集資可以解決企業發展資金不足的且成本低廉。

(2)家族式企業集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利於企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。

(3)民營企業的所有者面對“經營者持大股”、 “企業家(經營者)創造利潤”的社會輿論，對請人管理企業不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。在這種輿論下，職業經理人難以形成健康的職業道德規範。

但是，在完成原始積累以後，隨着企業的進一步發展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業再上一個台階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對人才的需求。家族制企業選擇經營管理人員往往侷限於家庭血緣關係中，事實上繼續依賴於企業主個人家族成員已經很難保證企業的繼續發展了。企業家族圍牆弱化了家族以外成員對於公司的凝聚力，家族企業“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優秀人才的範圍狹窄，必然企業的經營效率。第二，集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和性。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。這類家族制企業決策靈活、規範性低，以經驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對於市場、政策和管理諮詢等現代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發跡，但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮後患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。

經營者的權利無制約，缺乏有效的監督，企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業中，許多人才往往是有責無權，大小事只能按老闆的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老闆及原體制發生衝突，由開始重用到冷淡、到不用，最後只能是自動離去。

（二）家族制在企業人力資源管理上的弊端

1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規範化家族企業的經營管理機制從根本上有別於國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關係積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規範和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多於理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以後，必須建立科學、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規範招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。

2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業大多是在城鄉個體工商户、各類專業户的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。以致出現了門衞必須專科畢業，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人誇耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族(民營)企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員並不能完全通過學校培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛鍊才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的複合型人才，但高學歷並不等於高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是捨本逐末。企業人才配備的關鍵不在於有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在於人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。

3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養民營企業人力資源管理現狀論文。在家族企業中，尤其是高企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家裏手，在技術創新、產品開發方面有着自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能佔領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。家族企業大手筆的引進專業技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了發展不協調的局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由於管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售後服務搞不好，企業的整體經濟效益並沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以後，更為缺乏的是高素質、複合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

4、在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的複雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種僱傭與被僱傭、命令與服從的關係，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過於簡單，主要就是物質激勵形式，幹得好就加薪，做不好則扣錢民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額後，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質激勵並不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是複雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養家族企業人才的引進與培養是一項長期而細緻的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，並在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不願意自己投資培養，不願承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才牆腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由於時間倉促，很難保證錄用人員的質量民營企業人力資源管理現狀論文。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞台，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。

人力資源調查報告14

眾所周知，賓館酒店業是服務性行業，其產品是由員工提供的服務，員工服務的對象又是需要情感的賓客，因而其從業人員的心理素質、職業道德、業務 、素質和工作積極性等就直接決定着賓館酒店的服務質量，進而關係着賓館酒店經營的成敗。因此，如何調動員工的積極性，對人力資源進行有效管理，對賓館酒店業的發展起着決定性的關鍵作用。那麼，前湖迎賓館的管理人員是如何對他們的人力資源進行有效管理的呢？為此，我於20xx年9月20日至21日對前湖迎賓館的人力資源管理情況作了調查，報告如下：

一、調查目的

為了能夠更好的瞭解該企業的人力資源狀況，讓企業能夠長期的在競爭日益激烈的當今社會生存及發展。

二、調查對象及其一般情況 調查對象：前湖迎賓館工作人員

一般情況：這部分人大致在20—30歲之間且為具有較多經驗者，大部分為本科在校實習生。

　三、調查方式

本次調查採取的是隨機問卷調查，發放問卷是在南昌前湖迎賓館隨機選擇工作人員當場髮捲填寫，並當場收回的形式。全賓館共發出調查問卷50份，收回有效問卷46份，回收率達92%。

四、調查時間：20xx年9月20日——20xx年9月21日

五、調查內容及調查結果

作為20xx中博會主會場之一的前湖迎賓館，中博會期間將迎來近千名境內外重要來賓，也將承擔起中部博覽會高峯論壇20xx、國際金融論壇、20xx中國·江西（南昌）服務外包產業合作推進會、跨國採購説明與洽談會等一系列重要會議的接待工作。此次中博會期間，前湖迎賓館共招募了360名酒店接待工作人員，大部分來自市內的大中專院校。被分配到各接待酒店的前台、總機、大堂、中西餐廳等崗位，開始着正式工服上崗工作。經過近兩個月在前湖應賓館的工作,各員工已基本瞭解與適應了各自的崗位環境及工作環境。

（1）員工培訓方面 員工能否勝任賓館的工作，需要看員工自身是否具有

服務工作和管理工作能力，這種能力可以由賓館酒店對他們加以培訓而產生。但是經調查有65%的員工認為在公司獲得的培訓機會較少。酒店對員工的培訓工作，是酒店的前期工程，只有通過培訓，採取優勝劣汰的措施，才能有效地保證飯店員工素質的不斷提高。對員工的培訓也是一個企業在競爭中立於不敗之地的關鍵，酒店員工的素質和服務質量，決定了酒店的長遠發展。前湖迎賓館應充分認識到對員工培訓的重要性，定期組織員工到各大重點高校進行專業技能和自身素質的培訓。

（2）工資管理方面 基層員工的每月工資為七八百元，而資深的員工則每月工資可高達二千元。目前該酒店大部分員工為大學實習生，進入該酒店工作時間較短，有78.3%的員工在對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受上認為是不公平的。他們認為決定工資最重要的因素主要是個人業績，個人能力，職位高低三個方面。並且當員工對薪酬方面的事情提出意見和建議時，公司的態度基本沒什麼改變，有時候只是聽聽而已。

（3）績效考核與員工激勵方面A、績效考核 為了及時瞭解員工的思想狀況、業務技術水平、工作能力以及工作成果情況，有效地做好培訓、定級、晉升、報酬分配工作，前湖迎賓館對每一位員工進行了考核。普通員工用評定量表進行考核，由主管對員工的儀表儀容、勞動紀律、工作態度、工作質量等項內容進行評估。B、員工激勵 前湖迎賓館的工資待遇普遍較低，多數人認為如果公司提高工資，提供晉升機會，提供舒適的工作環境的話會為公司盡全力。目前該公司找成員工流失的主要原因也是因為薪資問題，工作辛苦，與上級工作不融洽等方面，且有一半的員工認為該酒店沒有發展前景。

（4）個人價值方面 有76%的人認為自己的才能在目前的工作崗位上有些方面沒得到發揮，有一半以上的人希望且有信心接受難度更大、責任更大，壓力更大的工作挑戰，並認為自己在工作上的表現優秀且滿足要求。

六、心得體會及建議

二十一世紀的競爭，是知識的競爭，歸根結底是人才的競爭。未來飯店的經營應樹立“顧客第一，員工第一。”的經營理念，使飯店成為“賓客之家，員工之家。”酒店要注重員工的培養，為員工創造寬鬆的人際關係、舒適的工作環境，較多的晉升機遇和較高的工資福利。因為員工是服務的實施者，只有滿意的員工才會提供滿意的服務。通過賦予員工更大的權力和責任，使被管理者意識到自己也是管理者的一員，進而更好地發揮自己的自覺性、能動性和創造性，充分挖掘自己的潛能，在實現自身的人生價值的同時，為企業作出更大的貢獻。總結各優點和缺點，我從中得出了幾點有利於其發展的措施。

1、“以人為本”為員工創造更好的生活環境。當我們把“以人為本”融入管理時，就已將人力資源作為企業的`最大資源和財富。怎樣發揮人力資本的最

大價值或發揮人的積極因素，“員工第一”做出了答案。另外還應讓員工切身感受到我與企業興衰的緊密關係。換句話説，只有酒店極大的昌盛，員工的個人福利才會大幅地提高，二者成正比關係。

2、明確晉升考核制度，讓每一個在此長期工作的員工都放心會有一個良好的待遇。

3、管理人員還要不斷的學習，不斷的增強自身素質。只有這樣領導者才能在競爭的浪潮中游刃有餘，更好的管理好其他員工。

4、加強員工各方面的培訓，努力使員工培訓成最優秀的員工帶給顧客最優秀最滿意的服務。員工和管理人員的自我完善勢必會大大的促進酒店的發展和壯大。

5、企業應建立一套有效的激勵競爭機制，增強員工的工作積極性。

6、一個明確的戰略目標。告訴員工企業未來的發展計劃與目標，並讓員工和企業共同為之奮鬥。

人力資源調查報告15

我此次社會調查的對象是會xx電子有限公司。調查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我於2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經理，她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，並借閲了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學行政管理專科秋季的學員，經過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了該公司為調查對象，經過走訪該企業的人力資源部經理，查閲企業的《員工手冊》及企業各部門培訓記錄，以《該公司人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。經過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由於所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。

一、員工的招聘和錄用

企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，經過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助於該公司選擇到更優秀的員工，也有助於員工堅定其在企業長期工作和奮鬥的信心，增強企業的凝聚力。

二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要

該公司從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，併為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。

三、加強與員工溝通，促使員工參與管理

企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為生產第一線的員工，她們比管理者更瞭解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，該公司為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，經過與員工雙向溝通，使企業管理者能夠做出更優的決策，另外，該公司管理者不但加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。經過深入瞭解員工“跳槽”的原因，採取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的瞭解管理人員的要求和期望，更願和管理人員合作，做好服務工作。

四、關心員工的生活

企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，該公司的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然後，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家裏有什麼困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的後顧之憂。

五、建立合理的薪酬體系

該公司從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。

（一）直接報酬

直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。

（二）間接報酬

間接報酬主要指員工的福利。該公司採用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。

（三）非金錢性報酬

非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，經過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。並根據員工個人的差別有針對性的.採用各種激勵手段。經過以上幾方面的調查，能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，該公司才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。

最近一項調查表明，本市超過半數以上的企業處於中高度危機狀態。報告顯示，困擾本市企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為她們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客户羣，而且離職後只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的衝擊。

六、人才管理與技能

1、根據統計，在各個企業的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大，一人決定的現象；往往一個公司的發展主要靠的是大家的同心協力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問題。

2、在公司內部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。

3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以後的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。

七、團隊精神狀況和素質

1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。

2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。

3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。

八、職工個人專業知識與技能的發揮

職工專業技能的自我評價。職工普遍認為，在實際工作中自身的專業技能比較滿意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以後的工作中逐步提升。但在專業技能轉化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發揮，25％職工認為沒有完全發揮，可見專業素質在向業績轉化上並不十分理想，職工的潛能和能力有待於進一步開發。

九、總結與建議

總之，一個企業是一個團體的而並非單獨個人的，你要發展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失敗；管理層是指揮棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利，指出一條大道。因此本人有以下幾條建議：

（一）牢固確立“工人是企業的主人翁” 思想。

領導的認識是關鍵，應當明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業中的價值，感受到自己也是企業的管理者，從而以“主人翁”的身份積極參與企業提高質量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分佈在各不同的工作崗位，她們最熟知本崗位上的情況，怎麼改進、怎麼創新，她們最有發言權，她們提出的建議最容易出效率。這些成果彙集起來就能“聚沙成塔”，成為企業進步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。

（二）建立健全相應的工作機制和規章制度。

首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業管理和技術創新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發動職工，使她們胸襟開闊，目標明確，渠道暢通。

（三）要在制度上加以規範。

應從班組開始，到車間，到管理層，都應有相應的科學而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，並轉化為生產力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關部門研究其可行性，確認後可與實踐部門簽訂實踐合同，並跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的採納率得到有效落實。

（四）對職工合理化建議，採用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來説就是要花錢買“金點子” 。

企業要拿出一個專項資金，來兑現被採用的合理化建議者，其標準應和其出現的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業生氣勃勃，一片燦爛。

經過對該公司人力資源管理的調查，或許能給那些處於危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。