“辭退預警”與“離職面試”

企業進入市場化運作後，必然要出現人才的流動，包括人才的辭職與辭退。過去只在少數企業盛行的“終身僱傭制”已經被打破，美國效益最佳的100家企業中，目前僅有3家堅持終身僱傭制，就是一貫主張不裁員的日本松下集團，近來也因經營困難而裁掉了數千名員工。而如何減少裁員中的衝突，減輕被裁者的痛苦，是當今企業管理者最頭痛的事情。

西方一些管理專家提出，應建立“辭退預警”制度，這是對雙方負責，使雙方互利的行為。所謂“辭退預警”，就是在辭退員工前，有正常的渠道，讓員工預知被辭退的可能。同時在實施辭退時，還必須與員工溝通，使之做好心理準備。時下一些企業由於對裁員工作事先沒有做周密的考慮和設想，沒有預見會出現什麼事情和可能的後果，更沒有想到應該準備些什麼對策，裁員時，很可能會陷入僵化狀態，出現難以收拾的局面。有的公司要裁員了，員工還矇在鼓裏，一旦突然宣佈，那些被裁掉的員工肯定會產生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發生。因此，科學合理地做好辭退預警工作，就顯得非常必要。

同時，合理的人才流動，必須儘量減少失誤。在北大方正有一個好做法，無論是辭職者還是被辭退者，方正人力資源部都會像最初面試一樣，對他(她)做最後一次面談，稱為“離職面試”。這樣做有3個好處：第一，表示公司對個人的尊重;第二，人事經理可以直接從離職者那裏瞭解一些情況，避免了一些因溝通不足造成的誤解。如果確實是公司做得不妥，公司可通過“離職面試”留人;第三，公司對離職者做一些統計和分析，找出共性問題，以便採取針對性政策去調整。

辭退預警也好，離職面試也好，目的'只有一個，就是使人才辭退工作儘量做到科學化、合理化，減少不必要的衝突和損失。要做好科學裁員，還需從以下幾個方面入手。

要建立合理的績效考核機制。這項工作操作起來比較複雜，為了能夠真正準確地體現考核的價值，又必須下力氣做好這項工作。東大阿爾派的做法值得借鑑。該公司每年從12月開始到第二年1月份的兩個月期間，公司上上下下都認真地做績效考核。考核完後，經理要跟員工面談，將結果告訴本人，讓他知道不足在哪裏，優勢在哪裏，員工自己要提出想法。考核排在後5%的員工要內部下崗，實際上是降工資，留崗觀察。經過一段時間還不能夠提高能力，就會被淘汰。這樣，即使被辭退，員工也沒有怨言。

要注意方式、方法。裁員對誰來説都是不願意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。以下幾種方法可資借鑑。

體面裁人。管理者想裁某個員工，可以採用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是被裁掉的，而是自己主動提出辭職的。

借聘裁人。管理者可以通過另一個單位來聘用公司準備裁減的人員，告訴他重在表現。而他能不能在那個單位長期工作，則由那個單位根據今後的工作情況，決定他最後的去留。

儘量以組織的名義。這對於國有企業不成問題，對於民營企業來説，也應當以組織的名義，完善手續。民營企業家、2001年“中國青年五四獎章”獲得者、“中國縫紉機大王”邱繼寶最近在網上與網民溝通時説，他的公司如果要辭退工人，都要經過工會同意。

必要的補償。首先是心理補償，一定要做一次誠懇的離職面談，由部門經理或人力資源部經理出面，告訴被辭退者，並不是對方的能力不行，只是本公司不適合，如果在懇談中，發現對方實為有用之才，不妨緩辭，先內部調動一下。其次是經濟補償，對於被裁員工，要一次性補償6個月左右的工資，確保其找到新工作前，有起碼的生活來源。再次是儘可能地為被裁員工尋找再就業的機會，如推薦信、提供僱主信息等。