面試官：問對問題才能選對人

　　“面試官：問對問題才能選對人”

在招聘面試中能否獲得真實有效的信息，是衡量人才合適與否的關鍵。那麼怎樣才能招到你真正想要的人呢?

在人才的招聘選拔中，一次設計完善、準備充分的深度面試是確保人才甄選高質量與高效率的關鍵。而在實際操作過程中，最大的難題就是面試中怎麼問對問題，以準確地考察出應聘者的真實能力水平。

行為面試的突出特點是：讓應聘者回憶過去的經歷，也就是讓應聘者講述完整的、真實的、自己已經發生的故事。而要達到這個目的，就需要有效地發問和追問，並能客觀地進行評價。

　　讓提問有章可循

在面試中，面試官常有一種“抓不住”應聘者的感覺，難以引導應聘者説出關鍵信息。這是因為面試官沒有將問題聚焦到與應聘者工作經歷相關的工作情境上，也就是問題沒問到點子上。

解決方法是將提問問題情境化，即將提問內容聚焦到該職位日常發生的一些典型事件上，如：個人成長的關鍵階段、與目標崗位接近的工作經歷、工作崗位或角色發生變化、重大項目或重要的工作事件、應聘者在自我介紹時着重提到的經歷……這些應聘者都會記得比較清楚，也容易説出來。

那麼，以什麼樣的形式來提問呢?掌握幾種情境化行為面試的句式，提問就會變得簡單。

　　標準句式一：

“請舉一個體現你‘指標名稱(如責任心)’的例子。”

如面試經驗不足，當不知如何提問時，可以嘗試使用這種句式。但這種句式的不足在於，應聘者明確地知道你要考察他哪方面的素質。與此類似的句子有：請談談你如何處理團隊成員意見不一致的事情?請分享一下你在工作中快速掌握新知識的一些經驗?

標準句式二：

“你如何幫助下屬取得成功?請舉例説明。”

這種句式直接詢問應聘者過去是怎麼做的，並提醒應聘者一定要描述過去的'事例，句式簡單，且將工作情境直接融入提問。想了解其如何開發新客户、讓團隊成員達成一致、説服你的領導、提高大家的積極性等，都可以用此句式。

　　標準句式三：

“請回憶一下你需要在同一時間處理多項工作時，是如何處理的?”或“過去當你的領導與你的觀點不一致時，你是如何做的?請舉例説明。”

這種句式比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾衝突點，更容易讓應聘者找到回憶過去行為事件的感覺。

總體來看，句式沒有絕對的好與壞。但是在同一次面試中，提問句式不應過於單一，可以幾種句式搭配起來使用。

　　追問，讓你更接近真相

面試過程中常常會遇到一些非行為面試的描述語句。比如關於團隊合作的事例回答如下：

“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的……”

從這類回答中根本無法判斷其合作性強弱。所以一定要通過行為細節的追問來了解事情的來龍去脈，以此判斷應聘者的能力水平，驗證事件的真假。

追問的基本原則是STAR原則(背景、任務、行為、結果)。

行為面試的關鍵點是行為表現。而在不同情境下人的行為是不同的，因此瞭解行為的背景信息十分關鍵。通過關鍵工作事件瞭解應聘人員素質，事件包括：背景、個人的行動以及後果;應聘人員在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在當時情景中究竟是如何做的;儘可能讓應聘人員詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結。

在面試中，當發現應聘者使用一些描述詞語時，要進行追問。

　　選對人，關鍵在於評價

當面試提問結束後，就進入了最後的評價階段，這對於很多面試官來説是一個挑戰。作為評價者，還應該注意以下幾方面：

首先，在面試前，面試官一定要深刻理解面試的評價指標和評分標準，要避免光環效應、第一印象、似我效應等誤差。如果有多位面試官，面試前還要對目標崗位要求、提問思路、評分標準達成一致意見。在評分時，需要通過討論、擺行為證據進行充分溝通，給出一個合適的、客觀的分數。

舉例來説，溝通能力是我們常要考察的一個指標，一般可以分解為溝通意願、溝通技巧、傾聽反饋和人際洞察幾個維度。在一次面試中，A應聘者語言表達流暢，邏輯性強，聲音也很宏亮，但是他總是自己説個不停，也沒有注意到面試官有打斷他的意思;B應聘者雖然聲音小，語言表達也比較簡潔，但重點突出，而且能夠對他人的話進行思考和反饋。通過對照評價指標和評分標準，經面試考官討論，給A的溝通能力評為中等(72分)，給B的溝通能力評為良(80分)。

其次，要學會區分哪些是“規定動作”，哪些是“自選動作”。應聘者描述的行為事件裏的行為是評分的重要依據，但是在拿這些行為作證據時，要注意進行區分。有些行為是公司的制度和流程規定必須做的，應聘者採取了這些行為並不能代表其能力強，但是如果沒有這些行為則説明應聘者能力低。而反映應聘者能力的，就是那些制度和流程沒有明確規定的“自選動作”。

再次，在評分時，需要謹慎對應聘者描述的負面事件(即失敗事件)進行評價。在這些負面事件中，往往隱藏了很多求職者的價值觀、求職動機、性格特徵等因素。但是不能因為有失敗事件就把人一棍子打死，而應當重點關注應聘者是否從失敗事件中吸取教訓，並在之後是否有明顯改善。

比如，一個IT公司研發經理在面試中回憶過這樣一件事。他管理的部門有一位年輕員工，被安排到一個比較有技術難度的項目上，因經驗不足出現失誤，被客户投訴。他很嚴厲地批評和處罰了這位員工，兩面受壓下的員工感覺委屈提出了辭職。這導致項目人手更少，工期也受到影響。事後，這位經理進行了認真的總結反思，改變了管理方式，在安排任務前，他會先指導員工制訂計劃，提醒應注意哪些方面的風險。後來同樣也出現了客户投訴，他再也沒有處罰員工，而是指導和幫助員工解決當下的問題。事後他又單獨跟這位出問題的員工進行績效反饋，使他認識到自己的不足，並知道如何進行提升。

經綜合分析，可見這位研發經理在團隊管理方面是有自己的思考和認識的，特別是在對下屬的輔導培養方面也取得了進步和提升。