離職分析報告範文

離職分析報告（一）

針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終於完成，現總結如下：

一、課題開展總體情況

1、20xx年12月第2周——設定目標，離職分析報告。1）建立員工離職面談標準化程序；2）總結離職面談方法及技巧

2、20xx年12月第2周——現狀調查。通過對標杆企業的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。

3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現狀分析內容。

4、20xx年12月第4周——建立離職面談標準化程序。

5、20xx年01月第2周——完成標準化程序修正並提交分析報告

二、離職面談現狀調查結果

根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，説明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由於實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，佔比例最大的是“離職員工所説與所想的不相符”，共20人，佔80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人佔36%）、“離職員工不願配合”（8人佔32%）和“改進意見無法實施”（7人佔28%）。但是由於實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。

三、改善措施

離職面談承載着管理者對它的眾多期望，但是在現實環境中卻面臨着種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環境進行改善：

1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋樑，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環境的安全係數等。

2、戰略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試着去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環境而言，毫無疑問的是留住優秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，並且避免對員工事事幹預、控制的事情發生。

3、建立離職面談標準化程序。

4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。

員工離職意味着他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那麼對離職員工來説將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，並納入員工關係管理體系之內，使員工離職後仍然能夠成為企業的人力資源。

離職分析報告（二）

天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立於1994年5月6日。市場範圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。

公司現有員工2438人，科技人員比例為5、09%專業技術人員佔比例為6、8%銷售人員所佔比例為50、8%，產業人員所佔比例為37、4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中佔據主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發隊伍，為公司的可持續性發展奠定了良好的基礎，工作報告《離職分析報告》。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分佈狀況）

從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處於一種比較合理的流動狀態：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由於各種原因離開公司，尋求自己的發展。為了把握公司員工流動的趨勢，儘量減少公司的優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

離職員工結構分析

1、員工離職狀況

從xxxx年01月01日至xxxx年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，佔總數的67%，女員工11名，佔總數的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，佔離職總人數的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，佔離職總人數的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共佔離職總人數的27%；大學畢業分配來的員工為11人，佔總數的33%，社會招聘員工為22人，佔總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2、離職現狀分析

從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會招聘員工的離職率（67%）高於大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的`忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，佔離職總人數的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化；公司為員工提供的培訓和發展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環境。

員工離職原因分析

縱向比較，公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發現員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對於一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；

原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關係或工作關係而導致離職的；

原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；

原因四：部分員工出於自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。

公司採用的人才政策

公司領導根據對外部諮詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：

1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特徵、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業，知識型員工佔據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也採用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至採用委託培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。

3、適度關心員工。公司有一部分優秀員工確實是由於家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，瞭解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

4、外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利於公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。