人力資源部HR處理好員工晉升的正確決策

暢達公司是A市的一家網絡技術公司。創業至今，公司依靠優秀的技術人才和銷售人才在A市的網絡服務業中獨佔鰲頭，電信、移動以及其他本地知名企業都是公司長期服務的客户。暢達公司的技術部是公司的核心部門，其包含的職位從上到下有技術總監、項目經理和技術員三大級別。公司人事晉升制度規定，技術員在公司工作滿三年以上且考核合格就有機會晉升為工程師，晉升的機會是百分之五十。由於業務規模繼續擴大，2004年7月公司人力資源部經理覃茜從A市某高校招聘了兩名技術人員張洋和王琦。轉眼間三年過去了，張洋和王琦已經成長為公司的技術骨幹，參與執行了多個合同項目。按照規定，今年張洋和王琦都有機會晉升為工程師。進入7月，他們倆已經多次向覃茜打聽晉升的事情了。由於這兩年A市經濟快速發展，一些大的網絡技術公司開始在A市設立分公司或是辦事處，暢達公司的競爭對手頓時多了起來，也開始出現了一些技術人員流失的現象。為止住這種苗頭，公司在去年年底已經開始增加技術人員的獎金，儘管如此，覃茜還是聽一些技術員説起過有跳槽的想法。

今年8月，公司中標某製藥企業的安監網絡項目，項目啟動在即，公司需要為該項目配備一名經理，而張洋和王琦時最好的人選。覃茜找到技術總監老趙，和他商量關於張洋和王琦誰該晉升為項目經理的事情。由於只能晉升一個，再加上這兩人的工作表現得一樣優秀，到底晉升誰好呢？經過幾次討論，覃茜和老趙決定向公司建議晉升張洋為項目經理，很快張洋的項目經理任命書就下來了。但是作為人力資源經理，對於沒能晉升的王琦，覃茜還有很多工作要做；而對於剛上任的張洋來説，覃茜也要想法讓他快速適應該項目經理的職位。

“晉升”的本質是一種在對在職員工個人努力和能力認可的前提下的職位調整，它是建立在客觀評價基礎上，調整的目的是讓員工找到適當的崗位，以利於更好地發揮和實現自己的價值，同時實現組織的目的。作為與員工晉升活動密切相關的人力資源部門，需要在以下三個方面發揮其應有作用。

一、HR協助管理者做出正確的晉升決策

作為組織的人事管理專家，HR需要協助管理者做出正確的晉升決策。在這一過程中，HR應該從以下兩個方面來為晉升決策提供建議：

1．員工的以往的工作業績

我們知道，晉升是組織激勵員工的一種重要手段，屬於工作激勵的一種。根據馬斯洛的需求層次理論，晉升可以滿足員工對獲得社會認可和自我實現的需求。面對於同一晉升機會，當存在多個候選對象時，誰最終得到晉升將在一定程度上取決於各候選對象績效水平的比較，績效最優者最終可能得到晉升。將員工以往的工作業績作為晉升決策的依據既是對員工工作的肯定，也可以實現一定程度上的公平，具有很強的説服性，能夠減少晉升候選對象對晉升決策的異議。

2．待晉升職位的勝任能力要求

事實上，員工晉升是一種人員選拔的過程，而人員選拔首要滿足的原則就是“人與職位的匹配”。因此，僅靠過去的工作業績是不夠的，HR在協助管理者作晉升決策的時候更多地需要考慮員工是否具備勝任晉升職位所要的知識、技能和能力，即勝任特徵，或稱為勝任能力、素質。

而在暢達公司的此次晉升活動中，覃茜和老趙之所以決定將張洋晉升到項目經理的職位上，是因為他們兩人總結了公司技術部門其他優秀的項目經理所具備的勝任能力。他們認為作為一名優秀的項目經理除了具備厚實的專業技術能力以外，更需要領導力、人際溝通能力、人際溝通能力、危機處理能力和成本控制能力。確實，王琦和張洋在過去的三年裏取得了相差不過的工作業績，但是王琦在實施項目方案過程中的行為並沒有表現上述能力，而張洋卻在那些方面屢有表現，尤其是在一個項目經理出差不在的時候帶領項目小組完成了整個方案。 兩相比較，張洋所表現出來的能力更符合項目經理職位的勝任要求。

因此，以員工過去的工作業績為基礎，綜合考慮員工所具備的能力與職位的勝任要求，HR就可以協助管理者做出正確的決策，讓合適的人選晉升到更重要的工作崗位中去。

二、HR幫助未獲得晉升的.員工走出晉升的“低谷”

在組織結構日益扁平化的今天，每個組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”。這部分員工，有的是因為工作績效達不到預期的標準；有的則是缺乏高級職位所需要的勝任能力和素質；還有些則是有條件又有能力，但組織由於種種原因無法滿足其晉升需求。在層級式的組織中，他們多為組織的中層員工。而這部分員工又對組織的發展來説十分重要，必須要留住他們。因此HR必須採取措施幫助他們走出未獲晉升的“低谷”。

1．幫助他們獲得晉升所需的勝任能力

一般來説，這些未獲得晉升的員工都是優秀人才，他們非常看重學習和成長的機會。正是因為這一點，HR可以幫助他們制定個人發展計劃，通過組織向他們提供職業發展和專業培訓機會或給他們提供導師，引導他們培養自己的能力和素質，使之能夠在下一次晉升中獲得機會。幫助他們獲得晉升所需的勝任能力不僅可以激勵他們，還可以傳達組織對他們的重視，是留住他們的一項重要措施。

2．提供橫向調動的機會

既然縱向上無法向優秀員工提供晉升機會，HR可以根據員工所具有的能力，建議組織管理層從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰，實施涉及不同領域與不同職責的橫向調動。一個人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創新了，但換一個職位可能就非常出色或者煥發出新的活力。

3．對落選者的工作業績予以表彰

組織不能給員工提供工作晉升的機會，但至少該滿足他們希望得到讚賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，對他們取得優秀的工作業績給予肯定。霍尼韋爾公司為提高全球5000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。公司行政總監邁克邦迪格諾（Machael Bondignore）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費度假旅遊）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。邁克邦迪格諾認為：“薪資只能幫補員工的生活，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的重要組成部分，能鼓勵員工熱情工作。”

對於獲得晉升的人來説，晉升是件歡欣鼓舞鼓舞的事情，但對於這些落選者來説，HR就需要花時間“安慰”他們，同時給他們提供培訓發展和施展才能的機會，必要時還要建議組織對他們的成績給予肯定，這樣才能幫助這些未獲得晉升的員工走出晉升“低谷”，留住他們繼續在組織裏工作。

在暢達公司的HR在協助老趙做出晉升決策之後，王琦的工作明顯沒有以前那樣積極了並且產生了跳槽的念頭。為了留住他，覃茜專門和他作了一次溝通，向他説明晉升張洋的理由和目的，並且建議老趙給王琦提供些帶新人負責某一項目模塊的機會，使他能夠得到鍛鍊自己的機會，為他在下一年的晉升中創造條件。這樣，王琦就漸漸走出了未獲晉升的不快之中，恢復了以往的工作表現，並且更加努力。

三、HR幫助獲得晉升的員工儘快適應新職位

HR協助管理者做出了晉升決策，並不意味着就對晉升後的員工不顧不問了。正如上文所提到的。內部晉升也是一種人才選拔，人才選拔過程的過程還包括引導員工進入新的職位，因此HR還需要幫助獲得晉升的員工儘快適應新職位，融入到新的工作中去。但和常規的人才選拔中的引導不同，在晉升HR需要在以下幾個方面採取措施：

1．給獲得晉升的員工提供相關培訓

要讓晉升者在新的職位上繼續取得優秀的工作業績，HR需要給晉升員工提供兩個方面的培訓：（1）有關職位職責的培訓。晉升這從一個低層次的職位晉升到高層次上的職位，所要完成的工作和承擔的職責發生質的變化，因此需要給他們提供此類培訓，讓他們更快地融入到職位中去。（2）提高能力的培訓。儘管在晉升之前，HR就對候選人的能力進行過相關評價。但是要在新的職位上取得優秀的工作業績，HR還必須通過培訓來讓他們學習怎樣在工作中更好的發揮這些能力，從而提高他們與職位匹配的匹配度。

拿暢達公司新晉升的項目經理張洋，由於他剛從一個技術人員職位晉升到管理人員職位，HR覃茜應該向他提供有關管理知識和管理技巧方面的培訓課程。除此之外，在暢達公司，項目經理的職責還包括尋找項目來源和參加競標，這樣HR還需要向他提供參加商業投標、談判方面的培訓，等等。對於職位來説，新晉升人員就是一個新人，他們要想在新的職位上取得成績，就離不開HR提供的培訓。

2．給獲得晉升的員工指定導師，提供教練輔導

對於新晉員工而言，如何在新的職位上開展工作是他們亟需解決的問題。如果能夠給他們指定導師，提供教練指導將有助於他們消除迷津，快速地融到工作中去。這是因為導師熟知遊戲過程和遊戲規則，深諳勝利之道，通曉組織內外部各個利益相關者的狀況，能夠幫助新晉升員工