HR: 跟上企業戰略轉變！

如果説企業的發展就像一艘在大海中劈波斬浪的巨輪，那麼人力資源管理系統就是這艘輪船上帶動巨輪前進的軸承。當舵手改變航向時，這個軸承必須能夠帶動所有機器跟着轉，才能完成一次次的轉向。軸承潤滑度越高，輪舵轉向時就越省力，效率也就越高。

在向國際化進軍的航程上，金蝶意識到，搭建一個強有力的人力資源管理體系迫在眉睫。它要求這個體系要保證公司需要的人可以持續不斷地進入公司;在員工進入公司後，通過培訓、開發、規劃員工職業發展，使他的價值充分體現。主管人力資源的總裁助理鹿洪徵主持搭建這套“軸承傳送系統”和增加“潤滑功能”的工作，説起金蝶的人力資源管理，鹿洪徵如數家珍。

　　人力規劃要與公司戰略結合

招聘只是執行人力規劃的一個過程。招聘人才之前，金蝶有一個人力資源的規劃。這個規劃是跟公司的戰略結合在一起的，並由人力資源部同業務部門共同確定。

金蝶目前在做由單純的財務系統向綜合的管理軟件系統的轉型，同時也在向國際化方向發展，這是公司一個重大的戰略轉變。戰略的落實，要求有相應的人力資源支撐。

“在轉型過程中，我們需要不時地對公司人力資源進行調研，包括人員結構、員工的素質和技能、思想觀念等等。如果發現公司沒有未來戰略所需要的人，我們就要培養、選拔或招聘這樣的人才。”鹿洪徵説。

一般説來，出現人力短缺時，人力資源部首先要對內部員工進行調劑，對相應的人員進行培訓和教練，幫助這些員工從原來的角色轉向現在面臨的角色。如果內部的轉化實現不了這種人力資源的補充，金蝶就會去對外招聘。

“在這次戰略轉型中，員工也在轉型，我們稱之為增值，因為有很強的業務能力和較好的潛質，一部分人是基本或完全能轉型的，但是公司戰略和重要業務所需要的專家級人才，要靠高成本的引進。”鹿洪徵説。

　　1/10的比例

通常，金蝶會有針對性地做一些人才招聘廣告。

“現在最多的是通過網絡來招聘，因為做IT的人習慣在網上找工作。”金蝶與很多的網站有合作協議，或直接出錢做廣告，或在上面開闢招聘專區。當然，現場招聘會也必不可少。招聘會一般是為了招人，但還有宣傳金蝶人力資源政策、樹立金蝶僱主品牌的作用。鹿洪徵説：“讓人覺得金蝶是個好公司或好僱主。通過長時間的積累，他就過來了。”

今年金蝶會加大宣傳。以前金蝶人才招聘重點是深圳和周邊地區，現在會在全國大部分地區投放招聘廣告、開展引才活動。

金蝶公司有着很好的品牌影響力，這就足以吸引許多優秀人才加盟。現在金蝶人力資源部每天都會從網上收到100～200個求職簡歷，這些簡歷經過人力資源部門在背景、經驗、年齡、學歷等方面的篩選，餘者分發給業務部門。業務部門主要從專業方面通過電話進行考察和確認，適合者，進入到面試環節。

一般每週都有面試。面試由“人才測評小組”進行，“人才測評小組”由人力資源部的測評專員、用人部門經理、用人部門員工組成。人力資源測評專員主要考察價值觀、職業素養和基本素質、動機等，用人部門經理主要考核技能、知識、經驗，用人部門員工則考察是否有合作意識、團隊精神等，這個面試是流程式的，一個環節通不過，不進入下一環節。所有環節通過後，由人力資源領導和用人部門主管領導綜合以上意見決定是否錄用。

“我們人員規模還不是很大，有必要進行嚴格的挑選，一般100個人(參加面試)裏挑10個，1/10的比例，當然這100個也是經過篩選出來的。”

新員工進來必須經過人力資源部的入職培訓。這個培訓包括公司的文化、歷史、現狀，也就是簡單的“洗腦”，讓他系統地瞭解金蝶。接下來，新員工會直接受到部門經理所做的適崗輔導，明確工作職責，熟悉工作環境，然後上崗。

“我們有3個月的試用期，試用期後，經過試用期考核，雙方如果覺得合適就可以簽訂勞動合約。能進入試用期的一般都能留下來。”

員工人數有一個整體的編制控制。像一些行政、財務部門，只能走一個招一個;如果招進來的人比目前在崗的人優秀，金蝶就會用新人換舊人，形成良性新陳代謝。

對於技術人員，公司的編制會很靈活，因為一個軟件企業，對技術人才的需求是無止境的。這種人才，即使不能立刻有合適位置安排，也會化作公司的人力儲備。

開放溝通的企業文化氛圍

“金蝶非常大的一個特點，就是有一個開放的便於交流的企業文化氛圍，充分溝通可以加強員工的團結，提高員工的凝聚力，當然也有利於員工個人進步。”鹿洪徵的人力資源團隊把建立這樣的企業文化氛圍當做重中之重。

鹿洪徵認為，企業文化首先是重要崗位上的人怎麼做，因此上行下效，領導的風格影響着公司其他員工的行為和思維。在金蝶，總裁徐少春不僅與管理層保持着良好的交流，還經常找員工聊天，瞭解他們所思所想所需。即使某個員工提出辭職，徐少春也要親自找這個員工問一個明白，如果是公司內部所造成的問題，徐少春就會處理。在徐少春的帶動下，各個層次的'領導都十分講究互相溝通(徐少春稱之為“管理溝通”)和與員工溝通，這種溝通已經形成習慣。在公司內部的局域網上，有一個專供員工內部交流的BBS，大家可以匿名發表對公司的意見。徐少春説：“有些意見當時挺受不了的，但我們還是堅持把這個BBS保留了下來，因為它很真實地反映了員工的心聲。”

鹿洪徵説：“在工作方面，我們公司的管理者與員工都是想談什麼就談什麼。對工作來説，大家是平等的，可以交流的，這樣就形成一種非常開放的氛圍，員工不會感覺到公司給他什麼壓力。”

　　幫助員工成功

“社會在發展，我們對自身和人的價值的認識都升級了，高科技企業對員工吸引最大的就是能夠給員工提供更大、更廣闊的職業發展空間，只有抱着對員工負責的態度幫助員工制定職業發展計劃，才能取得員工的信任和承諾，公司也才能長盛不衰，實現可持續發展，”鹿洪徵是這樣來認識員工職業發展的。在金蝶，公司要求、鼓勵部門經理都要同他們的員工作溝通，瞭解員工的意向、特長和興趣，人力資源部同業務部門一起制定分類別的員工職業發展計劃。這樣員工就對自己的發展方向非常確定了。金蝶的員工職業發展計劃分為技術類人員(主要包括程序員和應用顧問發展計劃)，營銷類人員(市場和銷售人員)發展計劃，公司正在制定職業經理髮展計劃，這樣就可以保證每位員工都有一個可發展的台階，同時也培養了公司所需要的人才。

參與金蝶早期創業和發展的員工得到了為數不菲的內部股，金蝶也誕生了一批百萬富翁。金蝶上市後的股票期權給員工提供了更大的獲利空間，對公司發展做出重要貢獻和表現出色的員工將得到數目不等的期權。徐少春很早就提出“五子登科”(房子、車子、票子、孩子、妻(夫)子)的説法，除了滿足員工發展的需求，還要幫助員工實現“五子登科”，總結一句話，也就是要幫助員工成功。徐少春一直強調，公司的管理層、人力資源團隊、各級管理者必須把“幫助員工成功”落到實處，這位領導者早就已經意識到，只有“幫助員工成功”，才能實現金蝶的“幫助顧客成功”。