淺談日本松下的人力資源管理案例

松下人才觀

松下公司的創始人松下幸之助被尊為"經營之神"，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體説，松下在用人方面有"七招"。

一、尋求70分人才

松下幸之助認為，人才的僱傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會説："在這種爛公司工作，真倒黴。"如果換成一個普通人，他卻會很感激地説："這個公司蠻不錯的"，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎?所以招募過高水準的人是不適宜的。"適當"這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到 70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。

二、人才不是"撿"來的，必須着意去培養

優秀的人才很難"撿到"，也很難"控制"，最好自己用心去培養。每個人都要經過訓練，才能成為優秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，並不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情願接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那麼他的素質也就將無法發揮。一個領導者想使自己的部下發揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。

三、培養人才最重要的是確立"企業目標和經營方針"

經營者如何培養人才呢?當然有種種具體的方法，但最重要的是確立"企業的目標和經營方針"這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基於這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易於被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。

經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底瞭解。如果經營理念只是紙上文章，那就毫無價值;必須使它存在於每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反覆説明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際瞭解經營的機會，也就是説，經營者必須以身作則，藉助日常作業逐漸啟發員工對經營理念的認識。

另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動進取、勇於負責。培養人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要只是發號施令，這樣只能培養一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。

四、訓練人才重在啟發獨立

事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過於詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴心理，唯命是從，不願開動腦筋。一個命令一個行動，只是機械性地工作着，談不上做事的方法，又怎能培養人才?

訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然後自己制定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡。

五、不景氣之時正是育人的大好時機

顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進來，公司的經營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆?在不景氣時，不能只是乾着急，應以積極的態度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復，最起碼這是一個教育員工和強化公司體制的大好機會。

六、不可僱傭朋友

想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他："你到我的公司來，是否有員工意識?如果有，歡迎你;否則的話，你最好不要進公司來，在外面幫幫忙就可以了。"如果不是事先有言在先，他就會成為你公司"內部的朋友"，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無法嚴肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進而產生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

七、不要挖牆角

松下幸之助從來不挖人牆角。挖牆角可以挖到人才，可是反過來細想，如果你也被挖了牆角，該作何感想?因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當然有辭去別的公司職位自願來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖牆角。其中的一個原因是挖牆角挖來的人，不一定全部都是優秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業的人力資源管理指導思想。

以引進人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務部負責人對松下幸之助的70%人才法作了闡釋。他説："所謂人才，不一定就是指高學歷、職稱高的那類人。受過教育的當然好，不過我們要視崗位而定，我們的'150位管理人員，知識結構高一些，95%以上都是大學本科以上學歷。其他崗位如全自動設備的維修，也需要高學歷的，起碼要有大學本科畢業的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優秀，要看他是否有發展的潛力，是否能適應企業的發展要求。優秀人才在相對意義上説就是那些高素質，高智力能適應企業文化，能為企業創造效益的人?quot;他們強調的便是松下幸之助特別強調的"適用"人才。

另一家松下在華合資企業，1993年成立，當時只有5名籌建骨幹人員，後來的人員都是通過招聘進來。最初通過報紙廣告的形式向社會公開招聘，擇優錄用了一批員工，使企業有了基本員工，然後針對個別空缺，以參加人才交流市場、大型人才交流會及網絡查詢等方式單獨招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業文化(即"機會均等，全面參與，競爭原理，公正評價")和企業精神(即"工業報國，光明正大，團結合作，卓越創新，禮貌謙讓，實事求是，尊重服務，自覺守紀")，以此來要求、鞭策自己，形成良好的習慣。"這樣，我們逐漸擁有了一批優秀的人才。"首先讓員工執行明確的企業文化和企業精神，這又是松下幸之助的真傳。

在職培訓

松下人才七招中有四個是有關人才培養和培訓的，而且松下極力主張不要挖人牆角，因此松下理所當然的擔負起了培訓員工的重任。松下的培訓，尤其是對公司員工的在職培訓是十分受到重視並且相當發達的。松下公司的在職培訓可以用5個目標、6個要點、3個階段來概括：

5個目標是：把完成業務目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步;把員工培養成"內省思考的人";讓員工自動設定目標，促進自我啟發的意念;員工的培養是長期的;向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統一機制。

6個要點是：不怕權限的委讓，儘可能放權;讓員工參與計劃;不是訓練，而是溝通;互相信賴的風氣;真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進取;以現實的尺度決定訓練基準。3個階段是指松下公司的員工在職訓練一般經過計劃、實施、檢查3個階段。

第一階段：計劃擬定階段

這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工瞭解自己努力的重點，給員工提供發揮全部才能完成工作的機會和環境。為了能夠擬定正確的訓練要點，松下公司特別注意以下問題：

1.為了確實掌握員工的職責，要把工作一件件列出來。

2.將完成工作所需的標準知識和技能，一一具體地寫出來，即設定指導標準。

3.找出需要。針對第二項，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時假定他從事高一層次的工作還缺乏什麼，並指出需要指導的地方。

4.對即定的需要項目，確定哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。

5.準備個別談話，瞭解員工的意向，並促使他們提出改善工作的方案和疑問。

6.個別談話，確立員工的業務目標及自我開發計劃和在職訓練計劃。

7.訓練安排一定要適合員工的能力水準。具體説，對進入公司2～3年的，不能獨立完成工作的，要設法找出他的專長，擬定從輔助工作到獨立工作的計劃;對於5～6年、能獨擋一面的中堅分子，着重指導他如何完成業務目標;對於候補主管或工作老手，除了讓他們完成好現有的工作外。

第二階段：實施計劃階段

在職培訓的核心是"日常管理就是訓練"，所以實施均以此為基準，具體的指導方法有：

1.以身作則。

2.有效的教育方法，分為四個階段：讓員工做學習的準備;説明工作以使員工瞭解計劃;讓他們自己做;觀看他們的工作結果。

3.員工在工作上所犯的小過錯應該放過，不再提起。

4.為了工作的順利進行，應給員工多留一些自主的餘地。

5.在培訓期間相互檢查目標完成的程度。

第三階段：檢查總結階段

在職訓練的最後階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結，其步驟和方法為：

1.讓受訓人員自我評價受訓期間的業務成果。

2.主管做出評價。

3.根據簽署的資料準備與員工的面談。

4.針對指導和評價與員工面談。